來源丨火鍋餐見（微信號：hgcj6666）

作者丨田果

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火鍋大潮里，每年“聲勢浩大而來，灰頭土臉地走”的跨界者，多如牛毛。

潮汕牛肉火鍋幾年前鼎盛時期全國上下有10萬家店，如今只有不到1萬家。

徐中秋的潮汕記便是幸存者之一，在品類的高速洗牌下，它在河南落地扎根，5年逆勢發(fā)展出60多家門店（包含16家直營店）。

而他的秘密武器是用數(shù)據(jù)建模，一切運(yùn)營動作都有方法論可依。今天，我們就來看看他對餐飲超乎常人的理解邏輯。

踏入餐飲業(yè)前，徐中秋在白酒行業(yè)深耕10余年。

2015年，他嗅到了潮汕牛肉火鍋的爆紅潛質(zhì)，經(jīng)過長達(dá)1年的籌備，最終在2016年5月1日啟動第一家店，當(dāng)年，全國“潮?！毙略鲩T店超過1萬家。
 

從業(yè)這5年，徐中秋深感這個品類的冷暖變化，大致經(jīng)歷3個階段：

2016年~2017年是爆發(fā)期。各路玩家爭相入局，品類熱度快速升溫，與此同時也培養(yǎng)了消費(fèi)市場，但畢竟品牌運(yùn)營水平參差不齊，出品標(biāo)準(zhǔn)也影響了部分消費(fèi)者的品類認(rèn)知。

2018年~2019年是調(diào)整期。市場競爭激烈，消費(fèi)者用腳投票，有些品牌快速衰退，大批關(guān)店，但一波真正有實(shí)力的品牌凸顯出來。

2019年~2020年是穩(wěn)定期。這時候基本上沒有太多新投資者進(jìn)入，品類進(jìn)化的差不多了，現(xiàn)在拼的是品牌的綜合運(yùn)營能力。

經(jīng)過幾年的摸爬滾打，徐中秋總結(jié)出潮汕記在品類紅海突圍而出的“三板斧”，可謂殺傷力極強(qiáng)。

第一板斧

建立單店標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)模型

用數(shù)據(jù)搭建模型，用模型來檢驗(yàn)和指導(dǎo)運(yùn)營，每一項(xiàng)工作都標(biāo)準(zhǔn)化。

因此，潮汕記的運(yùn)營機(jī)制是：在公司授權(quán)下，“店長負(fù)責(zé)制、廚師長協(xié)助”模式。

徐中秋說，他是運(yùn)營出身，最關(guān)注的就是數(shù)據(jù)！“有了數(shù)據(jù)，做決策就更精準(zhǔn)。”

他把數(shù)據(jù)分兩個大方向：一是前期籌備；二是運(yùn)營階段。

前期籌備就是選店，店鋪面積、所處位置、房租標(biāo)準(zhǔn)、門頭設(shè)計(jì)統(tǒng)一。

在門店的設(shè)計(jì)上，潮汕記擅用門頭吸睛，選在主干道，要有純色敞亮的大門頭，力爭小店做出大店的感覺。

說到這，徐中秋承認(rèn)也踩過選址的坑，2017年，因?yàn)樾膽B(tài)膨脹，追求速度卡位，貿(mào)然拿了鄭州百盛廣場店，其實(shí)這個位置并不符合“選店模型”，又趕上修路和商場重裝，回本周期無限拉長，疫情期間就關(guān)掉了。

再說說運(yùn)營階段，第一是出品標(biāo)準(zhǔn)化體系，原材料質(zhì)量、數(shù)量、運(yùn)輸方式、運(yùn)輸時間統(tǒng)一。

第二是營業(yè)模型標(biāo)準(zhǔn)化，他們要求單店日營收1萬，單店投資都在100萬之內(nèi)，按照這個營業(yè)額標(biāo)準(zhǔn)，一年賣400萬左右，能實(shí)現(xiàn)一年回本。

為了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，他拆解了門店銷售額，其中包括：會員消費(fèi)占30%多，美團(tuán)占比控制到10%，促銷比例在6%......

他解釋，“剛開始和美團(tuán)合作，就有清醒認(rèn)知，它屬于第三方獲客平臺，如果過度依賴，一定會被捆綁，所以一直在刻意控制美團(tuán)消費(fèi)占比?！?/span>

第三是成本管控標(biāo)準(zhǔn)化，房租占比、人工費(fèi)占比、水電費(fèi)占比、營銷活動費(fèi)占比統(tǒng)一。

“這個數(shù)據(jù)模型是做了6家店后才摸索出來的，一直處于動態(tài)變化。我是比較甩手管理的，全靠數(shù)據(jù)控制，給店長最大自由度。”

第二板斧

33%黃金臨界點(diǎn)，會員模型是門店“晴雨表”

會員越多，門店生意越穩(wěn)定，特別是客流較穩(wěn)定的社區(qū)店。

徐中秋把33%定為黃金臨界點(diǎn)，“平時巡店的時候，我一看會員數(shù)據(jù)，就知道這個店經(jīng)營得好不好，它相當(dāng)于晴雨表。”

他舉了個例子，如果說儲值做的好，會員占比不是很高，說明新客帶動多，這個店屬于增長型。

但如果營業(yè)額做的不高，會員做挺高的，說明新客少，這個店屬于衰退型。

會員從何而來？每開一家新店，他們都會嚴(yán)格按照“開業(yè)三部曲”進(jìn)行。

第一階段是內(nèi)測，基本上3~7天，不對外，內(nèi)部檢測流程，反復(fù)改進(jìn)優(yōu)化，直到滿足標(biāo)準(zhǔn)模型和消費(fèi)者需求，再進(jìn)入下一階段。

第二階段是試營業(yè)， 7~21天，是鎖客的好時機(jī)，啟動一環(huán)套一環(huán)的券，兩套券分別叫“歡迎品嘗券”、“好吃你再來券”，前者解決首次進(jìn)店問題，后者解決二次消費(fèi)問題。

第三個階段是正式開業(yè)，啟動充值卡。充值力度并不大，相當(dāng)于是低門檻、高頻次。他認(rèn)為，“對消費(fèi)者最大的尊重，是讓他有自由的選擇權(quán)?！?/span>

比如，顧客來吃了590元，也建議他充500元，充500送100，正好夠，顧客就覺得占便宜，覺得這個商家是真正為他考慮的。

徐中秋的要求是，一個店通過一年經(jīng)營，會員全部達(dá)到3000人，會員是持續(xù)增加的過程，只要能達(dá)到這個數(shù)據(jù)，門店幾乎就沒有淡季。

他觀察到，疫情后剛開業(yè)，會員消費(fèi)比例高達(dá)45%，反映兩個問題，一是新客少了，很多顧客仍然有恐慌情緒，二是佐證了充值額下降，老會員保持的是觀望和謹(jǐn)慎的態(tài)度。

“從會員數(shù)據(jù)也能分析出消費(fèi)心理，方便我們下一步精準(zhǔn)決策?！?/span>

第三板斧

一個人干不過一個團(tuán)隊(duì)，采用合伙人模式

潮汕記的合伙人制包含兩個層面：一是公司層面，三大股東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；二是店面經(jīng)營層面。

在徐中秋的觀念里，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，模式是起點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)是核心，系統(tǒng)是支撐。

他覺得，對任何一個企業(yè)而言，產(chǎn)品都是基礎(chǔ)，對我們賣飯的，就做好菜，做好產(chǎn)品，讓消費(fèi)者吃到好吃健康的食物，那是本分。

“而合伙人模式最大的優(yōu)勢是資源共享，雖說工作有分工，但心往一處使，這個時代，一個人干不過一個團(tuán)隊(duì)，一個團(tuán)隊(duì)干不過一個趨勢?！?/span>

他們的直營門店都是公司控股，社會投資人可以參與一部分，在公司的主導(dǎo)下運(yùn)營，帶動一部分人參與到事業(yè)中來。

他提到一個現(xiàn)象，鄭州以外的加盟商?；径际菑闹睜I店團(tuán)隊(duì)合伙人中裂變出來的，因?yàn)樗麄儏⑴c了直營店經(jīng)營，分到了紅利，也很清楚運(yùn)營現(xiàn)狀，都是水到渠成。

“我常說，大小不重要，規(guī)模不重要，速度發(fā)展快慢很重要，但在選擇加盟商和合伙人的時候，我放棄了速度，放棄了規(guī)模大小，而是完全按標(biāo)準(zhǔn)化模型去選擇，因?yàn)榛钪匾?！?/span>

“暴力摩托”原理：埋頭做好自己！

徐中秋的鉆研還體現(xiàn)到日常，他經(jīng)常去巴奴吃飯（考察），“如果說巴奴排隊(duì)了，一看手機(jī)數(shù)據(jù)，我的店肯定也爆滿，如果巴奴坐得不是很滿，不用想，我的生意肯定也不好?！?/span>

一般的餐飲老板，如果店里生意突然不好，肯定會著急，想著是不是周邊競爭環(huán)境變化了？然后打折促銷一通亂搞，而忽視了大環(huán)境的變化。

他最喜歡的一個小游戲，叫暴力摩托，從大學(xué)玩到現(xiàn)在。

“大家都在騎摩托，賽車的過程中，很多人跑不過你，就拿個棍子敲你一下，踹你一腳，你會發(fā)現(xiàn)最終他因?yàn)榘堰^多的精力放到你身上，導(dǎo)致看不清方向，要么撞人，要么撞車。而只要埋頭做好自己，有一天跑贏的肯定是你?！?/span>

機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人，有準(zhǔn)備的餐飲人才能在風(fēng)口里抓住機(jī)會，成為大浪淘沙后的佼佼者。

在餐飲行業(yè)，無論市場風(fēng)向怎么變化，我們都在埋頭努力奔跑，以什么樣的速度來奔跑，沒那么重要，但你努力的樣子很有魅力。

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