來源｜饅頭商學(xué)院「ID：mantousxy」

作者｜慧慧

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安踏最近火了，不僅微博上熱搜一個接一個，股價也是跟著水漲船高。截至4月13號，其市值已突破3600億港幣。

火的原因，首先是當(dāng)西方國家以莫須有罪名對中國進行制裁并聯(lián)合企業(yè)抵制新疆棉花時，安踏第一時間發(fā)布聲明支持新疆棉花并退出BCI。

而伴著大眾對H&M、優(yōu)衣庫、耐克、阿迪的抵制的怒火，國潮之風(fēng)似乎再次涌動。

其次，則在于其3月24日發(fā)布的2020年財報顯示，盡管去年因為新冠疫情，其線下經(jīng)營與賽事受到相當(dāng)大的影響，但安踏依然實現(xiàn)逆勢增長，收益高達355.12億元，同比上升4.7%，市值突破3000億港幣。

其凈利潤更是首次超過國際運動服飾巨頭阿迪達斯，高達51.62億元。

這組數(shù)據(jù)確實令人慨嘆——尤其與同為福建晉江系、幾乎同時期起家的361°和特步相比，后兩者總市值之和，目前尚不足安踏的二十分之一。

即便與從2018年起乘著國潮興起的東風(fēng)、從紐約時裝周爆紅而順勢推出“中國李寧”系列完成品牌升級、實現(xiàn)新增長的李寧相比，安踏也不遑多讓——其目前市值是李寧的2.5倍。

其實，在很多人印象中，開在縣城街邊店的安踏曾土味十足、不夠洋氣，然而卻好像“一夜之間”長成了巨頭。

不過，沒有什么巨變可能發(fā)生在一夜之間。

梳理其成長故事，我們發(fā)現(xiàn)，安踏做對的最重要的有三點，而這三點恰恰都是創(chuàng)業(yè)者們最耳熟能詳卻又最難實踐的硬干貨。

天下武功，唯快不破：

密切關(guān)注市場變化，快速反應(yīng)，快速執(zhí)行

1991年，當(dāng)丁世忠?guī)е本┵嵉?0萬回到晉江加入父親剛創(chuàng)辦的這家叫“安踏”的鞋廠時，想必當(dāng)時的他無論如何也不會想象到，30年后這家公司將成為市值超過3000億的國際運動服飾巨頭。

要知道，安踏僅用了29年便實現(xiàn)市值突破400億美元。而在2019年被它擠下國際運動服飾第二名的巨擘阿迪達斯，達成這一數(shù)字比安踏多用了39年。

但對于安踏而言，“快”，不只體現(xiàn)在結(jié)果之中。

梳理其發(fā)展史，正是因為安踏在行動上足夠快，才令其一次次成功突破、快速轉(zhuǎn)型。

其實，這里的“快”，包含了兩層意思：

其一，密切關(guān)注市場變化；

其二，快速做出反應(yīng)，快速執(zhí)行。

“面對同樣的競爭，有的企業(yè)會成為過眼煙云，而有的企業(yè)卻能生存下來，甚至上升為實力雄厚的大企業(yè)，關(guān)鍵在于具有很強的競爭意識和競爭力。競爭的選擇原則是先者生存，速者制勝！這就是結(jié)果導(dǎo)向”，2011年，丁世忠在微博上如此寫下——而這儼然是他的經(jīng)驗之談。

安踏的第一次重要的轉(zhuǎn)變，發(fā)生在1999-2000年。

上個世紀(jì)90年代，是中國企業(yè)在土洋競爭中曲折中前進的時代，更是品牌化浪潮開啟的時代。

1992年，鄧小平在南巡講話中指出：“我們應(yīng)該有自己的拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)出我們中國自己的品牌，否則就要受人欺負(fù)”。

隨后召開的黨的十四大，確立了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標(biāo)，中國經(jīng)濟進入發(fā)展的快車道。

彼時的很多中國企業(yè)，開始普遍實行“名牌戰(zhàn)略”。

而在那個電視媒體開始超越紙媒蓬勃發(fā)展的中心化傳播的年代，“請代言人+砸央視廣告”成為眾多企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的重要步驟。

彼時，除了耐克、阿迪達斯等國際運動品牌，國內(nèi)競品無一請明星代言。

而安踏迅速捕捉住這一市場趨勢，成為晉江起家的國產(chǎn)運動服飾公司中最早產(chǎn)生品牌意識，并走上“請明星代言+打廣告”之路的國產(chǎn)運動品牌之一，成功在全國范圍內(nèi)打響品牌知名度。

安踏成立之初，丁世忠就為其發(fā)展訂立了三步走的目標(biāo)：先做訂單，再做市場，最后做品牌。

1999年，已有2000多家專營店的丁世忠下決心要打響安踏品牌。

據(jù)有關(guān)報道，安踏在當(dāng)時年利潤僅400萬元的情況下，斥資近百萬請孔令輝代言。又在2000年悉尼奧運會期間花了幾百萬投了央視的廣告。

巧合的是，品牌代言人孔令輝在悉尼奧運會期間與瑞典名將瓦爾德內(nèi)爾苦戰(zhàn)五局，不僅奪得男單冠軍，還實現(xiàn)了大滿貫。奪冠后的孔令輝狂吻胸前國旗、仰天長嘯的那一幕，更是打動無數(shù)國人。

而隨著孔令輝代言安踏的廣告在央視播出，并說出那句經(jīng)典的“我選擇，我喜歡”的廣告語之后，安踏開始名揚全國，當(dāng)年的銷售額就破了3億。

隨后，請明星代言人成為國產(chǎn)運動品牌的常規(guī)操作，我們熟知的就有特步簽約謝霆鋒，德爾惠押寶周杰倫，金萊克找了王楠，喜得龍請來蔡振華……

但安踏毫無疑問是第一個吃到螃蟹的。

丁世忠曾在微博上寫下：“世界上有許多做事有成的人，并不一定是他比你會做，而僅僅是因為他比你敢做?！?/p>

這次頂著巨大壓力的風(fēng)險一搏，絕對是一次“敢做”的嘗試。

這令丁世忠和安踏嘗到看準(zhǔn)趨勢和市場、主動出擊所帶來的甜頭，也為安踏后來的屢次主動變革奠定了基調(diào)。

品牌策略：

把雞蛋放到不同的籃子里

從上世紀(jì)90年代到新千年后的第一個十年，是中國運動鞋服品牌發(fā)展的高速時期，期間經(jīng)歷了從無到有、從有到多、從多到好的不斷升級演化的過程。

以安踏為代表的晉江系，以及李寧等中國運動品牌，從創(chuàng)立之初就與定位高端、并在上世紀(jì)八九十年代進入中國的耐克、阿迪走上了不同的路線——以較高的性價比攻占三四線城市。

伴著2008年北京奧運會的東風(fēng)，中國運動服飾品牌開始“從有到多”的階段。以李寧、安踏為代表的國產(chǎn)運動品牌們爭先恐后地大量投放廣告、拓展渠道、擴張店面。

就安踏而言，據(jù)媒體報道，2007年-2011年，安踏平均每天有2家門店開業(yè)，全國門店總量從4716家增加到7778家，其中大部分分布在三四線城市——那是一個“開店即賺錢”的時代。

但安踏有更大的野心，它將眼光瞄向了一二線城市。

2005年前后，那是中國加入世貿(mào)后經(jīng)濟快速發(fā)展、GDP和人均GDP增速雙雙破十的幾年。

隨著二三四線城市的居民收入開始明顯增長，國外運動品牌在人們?nèi)粘Ｉ詈托睦碇幸巡辉偈沁b不可及的奢侈品。

耐克、阿迪達斯等一線國際品牌也洞察到這一趨勢，開始向國產(chǎn)運動品牌的腹地——三四線低城市下沉。

而安踏則決心進攻一二線城市中產(chǎn)消費市場。

如何進？靠什么？

對國產(chǎn)運動品牌來說，當(dāng)時有兩條不同的路線。

一條以李寧為代表。

在當(dāng)時，乘著北京奧運東風(fēng)營收暴增的李寧也計劃進軍一二線市場。它的策略是升級李寧主品牌，直接與耐克、阿迪在一二線城市正面對決，把“寶”押在新一代消費者90后年輕人身上。

2010年，進行品牌升級的李寧更換了老的logo，撤掉“一切皆有可能”的廣告語，換成了“make the change ”；核心產(chǎn)品價格也由兩百多塊提高到四百元上下，并且?guī)缀醴艞壛酥涑砷L起來的土壤——三四線城市的市場和跟隨李寧品牌一起成長起來的70后、80后，轉(zhuǎn)而將目標(biāo)人群定位到90后。

2010年，李寧進行品牌升級，廣告語換成“make the change”

這種激進的品牌和市場策略隨后帶來嚴(yán)重的后果——李寧營業(yè)額連續(xù)3年下滑、從2010年高點94.79億下滑至2013年的58.24億，并在2012年被安踏趕超。

與李寧品牌升級策略不同，安踏選擇的是另外一條路線——布局新品牌，并且是與主品牌安踏有差異性的中高端品牌。

安踏一方面穩(wěn)固主品牌，另一方面通過收購已成熟的國外運動品牌來進軍高端市場——也就是采用“把雞蛋放到不同的籃子里”的多品牌策略。

2009年，安踏出資6億港元從百麗手里收購了意大利品牌FILA在中國的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，負(fù)責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門推廣及分銷FILA產(chǎn)品。

FILA的定位是主打中高端的運動時尚品牌，而這一品牌運作的“靈感”來源來自于曾紅極一時的時尚運動品牌“Kappa”。

Kappa，這個被中國消費者親切稱為“背靠背”的品牌，早在2002年就作為時尚、潮流運動品牌被引進了中國市場。

彼時，耐克、阿迪達斯等國際一下運動品牌走的都是傳統(tǒng)的專業(yè)運動風(fēng)，而Kappa別出新意地把時尚與運動結(jié)合起來，走的是潮流運動風(fēng)，其大膽的用色、獨特的設(shè)計，令其快速獲得年輕人的喜愛和資本市場的熱捧。

2006年，Kappa的盈利為3.3億元，而2008年已快速增長到13.1億元。另外，其2007年香港上市后，市值高點時曾接近300億。

安踏集團執(zhí)行董事、總裁鄭捷在媒體采訪中曾坦承安踏對FILA的引進興趣即來源于Kappa的成功經(jīng)驗。

雖然之后Kappa因經(jīng)營不善及品牌定位的搖擺，導(dǎo)致其從2011年開始走向衰落，市值也一路狂跌，但其獨特的品牌定位卻給以安踏靈感和參照物。

2011年3月，收購FILA不到兩年的丁世忠在微博寫下壯語：“只要團隊一如既往地努力，F(xiàn)ILA在中國必然能締造出行業(yè)的另一個傳奇！”

而就在8年之后，2019年的中期財報中，F(xiàn)ILA的具體業(yè)績數(shù)據(jù)首次披露，也讓外界得以一窺FILA真實經(jīng)營情況。

2019年上半年，其營收65.38億元，同比增長79.9%，占總營收比為44.1%，毛利率高達71.5%。

彼時，主品牌安踏上半年營收同比增長18.3%為75.9億元，占總營收比為51.2%，仍為安踏集團第一收入來源。

而根據(jù)今年3月發(fā)布的最新財報，2020全年FILA貢獻收入，在繼2020年上半年首次超過主品牌安踏之后，再一次反超安踏達174.5億元，同比增長18.1%，在總收入中占比49.1%，并在2020年新開55家店，依然在高速發(fā)展階段。

收購FILA十二年后的事實證明，安踏的“把雞蛋放到不同的籃子里”的多品牌策略收益巨大，定位高端時尚運動的FILA已經(jīng)成為安踏的最主要增長引擎。

FILA的成功，也令安踏在多品牌戰(zhàn)略上更加自信，不斷出手將更多潛力品牌收入囊中。

2015年，安踏完成對英國品牌斯潘迪（Sprandi）的收購；

2016年，安踏與日本專業(yè)運動品牌迪桑特（Descente）在中國成立合資公司；

2017年，安踏全資附屬ANKO與韓國的科隆（KOLON SPORT）成立合資集團；

最大手筆的收購來自2019年，安踏體育與其他投資者組成的投資者財團，以46億歐元的“天價”收購亞瑪芬體育（Amer Sports）。

至此，安踏旗下已擁有超過30個品牌，涵蓋專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動各個細(xì)分領(lǐng)域，覆蓋從大眾到中高端的差異化品牌和產(chǎn)品線。安踏在收購FILA后開始實踐的多品牌戰(zhàn)略被證明是成功的。

但安踏在多品牌策略之外，不容忽視的成功經(jīng)驗之中，還有一點就是經(jīng)營模式上的創(chuàng)新。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式：

從批發(fā)到零售，再到DTC

上月3月24號發(fā)布2020年度財報后，安踏集團執(zhí)行董事、總裁鄭捷在接受媒體專訪總結(jié)2020年疫情之下依然進步的原因時，提到了關(guān)鍵一條就是“我們的經(jīng)營模式能夠很好地匹配市場需求”。

其實，安踏和眾多國產(chǎn)運動品牌曾在過去的“加盟式擴店”經(jīng)營模式上吃過虧。

從2001年申奧成功到北京奧運會結(jié)束后的一兩年間（也就是本世紀(jì)第一個十年），是整個體育用品行業(yè)的高速發(fā)展的黃金十年，行業(yè)以每年30%-50%的速度高速增長。

當(dāng)時，包括李寧、安踏等在內(nèi)的各大品牌對2008年北京奧運會帶來的市場增量有過高的估計，他們不斷增加新的生產(chǎn)線，瘋狂擴張店面。

但在2010年之后，由于奧運紅利開始逐漸消退，整個體育運動行業(yè)此前盲目擴張的負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)，各大品牌都出現(xiàn)大面積的供給過剩、庫存積壓的問題。

安踏也未能逃過。

丁世忠曾說過“主動是成功的開始，被動是失敗的結(jié)果”。

這次行業(yè)普遍遇到的庫存積壓，又一次成為安踏主動變革的契機。

過去安踏曾以分銷模式起家，其分銷體系中包含分銷商及下一級的加盟商。分銷商通過每年四次的訂貨會以批發(fā)價買入安踏的產(chǎn)品，加盟商在分銷商的指導(dǎo)下進行訂貨和銷售。

這樣的分銷模式曾為安踏和那些同樣采取分銷模式的一眾國產(chǎn)運動品牌打下“大片江山”，安踏也是通過分銷渠道不斷獲得更多的市場份額和營收。

但這種模式下，缺點也異常明顯——就是廠家離終端的消費者較遠(yuǎn)，品牌商生產(chǎn)的產(chǎn)品與消費者需求之間不匹配，造成廠家產(chǎn)能過剩、庫存積壓，經(jīng)銷商存貨壓力大，消費者需求得不到滿足。

2011年，丁世忠曾在微博上高呼“抱殘守缺，閉門造車，無異于自甘墮落”；

并有先見地提出“整個快消品市場都面臨巨大挑戰(zhàn)，以渠道拓展去爭取銷量的時代已漸漸終結(jié)，如何提升品牌、管理提升、渠道健康成了現(xiàn)如今應(yīng)該思考的問題，適時調(diào)整公司戰(zhàn)略，這就是公司戰(zhàn)略層要做的務(wù)實的事”。

在行業(yè)危機之下，安踏開始主動尋求變革來優(yōu)化經(jīng)營模式：

其一，改訂貨制為配貨制，將每年的4次訂貨會調(diào)整為6次，根據(jù)經(jīng)銷商的銷售情況予以配貨；并且共同承擔(dān)風(fēng)險；同時精簡分銷渠道——關(guān)閉1000多家門店。

其二，統(tǒng)一為門店安裝ERP系統(tǒng)，加強對終端店鋪的管理，通過數(shù)據(jù)監(jiān)測和分析來指導(dǎo)生產(chǎn)、平衡庫存，優(yōu)化門店。

高強的執(zhí)行力，令安踏在2011年就完成由批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型，率先走出庫存危機，當(dāng)年的營收已接近李寧；并且在行業(yè)至暗時刻的2012年，以13億元的凈利潤反超李寧，成為國內(nèi)運動品牌的第一名，并保持至今。

從“品牌批發(fā)”到“品牌零售”模式，其實安踏經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的最大效果就是更接近消費者，能快速洞悉市場變化。

而與主品牌安踏不同的是，F(xiàn)ILA早期就開始主要采用直營模式。

2011年至2014年，F(xiàn)ILA耗時三年，從經(jīng)銷商手中收回80%的門店，改為直營模式。

直營的優(yōu)勢在于一方面可減少經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省渠道成本，企業(yè)可提升毛利率，也有利于消費者；

另一方面，從面對消費者的終端——門店進行把控和管理，不僅有利于維護高端的品牌形象和調(diào)性，更能及時了解市場和消費者需求，從而做出快速反應(yīng)。

近年，安踏開始在主品牌啟動DTC(Direct to Consumer)模式。

據(jù)媒體報道，安踏于2020年8月啟動DTC模式轉(zhuǎn)型，在中國11個地區(qū)包括長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢等熱門城市開展混合營運模式，涉及的安踏門店共約有3500家，當(dāng)中約有60%會由公司直營，40%由加盟商按照安踏新運營標(biāo)準(zhǔn)營運。

據(jù)安踏方面披露，2025年，安踏集團“直面消費者業(yè)務(wù)”占比將達到70%。

有了FILA的直營經(jīng)驗，相信安踏主品牌的轉(zhuǎn)型會有路可循。

寫在最后

狄更斯在《雙城記》里寫：這是最好的時代，也是最壞的時代。

同一個時代下，安踏和一眾同期生運動品牌走上了截然不同的道路。

丁世忠曾非常驕傲地描述自己的品牌矩陣，“現(xiàn)在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業(yè)只有安踏，沒有別人。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這個就是競爭力?！?/p>

縱觀安踏的發(fā)展歷程，如果用一句話總結(jié)它做對了什么，那么就是：密切關(guān)注消費者需求和市場變化，及時調(diào)整策略和戰(zhàn)略。

如果還有什么的話，那就是“執(zhí)行力”和“迎難而上”的勇氣。

“一個企業(yè)的核心競爭力，其實就在于執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，一起（應(yīng)為“切”字）都是紙上談兵。執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一，其實就是速度！”

“我們無法改變別人的看法，能改變的僅是我們自己，盡管突破自己真的很難。人在世上，會不斷碰到困難憂傷，困難檢驗人的堅強。迎難而上，會有無窮的力量。”

大船難掉頭。安踏不管在品牌策略執(zhí)行上，還是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變上，若沒有強大的執(zhí)行力和敢于突破的勇氣，想必都無法實現(xiàn)。

隨著東京奧運會和2022年北京冬奧會和殘奧會的舉辦，體育運動產(chǎn)業(yè)必然又會迎來新的一輪增長。而2021年即將30歲的安踏，還有漫漫長路要走。

體育運動行業(yè)會迎來一個新的黃金時代嗎？

安踏會再造另一個FILA嗎？

隨著“國潮”之風(fēng)再次洶涌，誰又會成為下一個安踏？

我們拭目以待。

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