來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

點(diǎn)擊閱讀原文

?領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

 

納德拉明確告訴了我們?cè)谛聲r(shí)代重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素：要把團(tuán)隊(duì)賦能作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。一個(gè)不能賦能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是完全不稱(chēng)職的；

本文摘自中信出版社《刷新》，作者微軟CEO薩提亞·納德拉 

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）是微軟歷史上的第三位CEO，也是繼創(chuàng)始人比爾·蓋茨(Bill Gates)和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）之后的第一位非創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)CEO，他的身上有幾個(gè)明顯的標(biāo)簽：

他出生于印度的精英階層，在微軟工作了20多年，是這個(gè)IT大國(guó)打拼到世界頂級(jí)科技圈的代表人物之一。

他婚后撫養(yǎng)和照顧患病子女的艱難生活，使他形成了獨(dú)特的平和溫厚的管理風(fēng)格，具有極強(qiáng)的同理心。

他強(qiáng)有力的帶領(lǐng)微軟走上轉(zhuǎn)型之路，完成了對(duì)這樣一家巨無(wú)霸公司的文化基因和業(yè)務(wù)布局的重塑。

薩提亞·納德拉的成長(zhǎng)和就任歷程，一直是外界非常關(guān)注的一個(gè)話題。畢竟，這可是微軟，一個(gè)在信息時(shí)代統(tǒng)治了40多年的顛覆性公司。微軟及其創(chuàng)始人比爾·蓋茨已經(jīng)是傳奇人物，而延續(xù)傳奇的黃金之筆現(xiàn)在就在薩蒂亞·納德拉的手中。

他是憑借什么走到了今天，走上了CEO之位，并實(shí)現(xiàn)微軟變革的？

是什么讓納德拉走到了今天，走上了微軟CEO的位置，并且?guī)ьI(lǐng)微軟成功轉(zhuǎn)型，達(dá)到萬(wàn)億市值公司？

01

年少時(shí)的成長(zhǎng)歷程

這可以從薩提亞·納德拉的成長(zhǎng)經(jīng)歷說(shuō)起。他是一個(gè)典型的印度精英學(xué)生的例子，在90年代初在大洋彼岸的美國(guó)隨著時(shí)代的紅利而野蠻成長(zhǎng)起來(lái)。

薩提亞·納德拉于1967年出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。他的父親曾計(jì)劃在美國(guó)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，但在20世紀(jì)60年代，他被選入印度政府的行政部門(mén)，成為一個(gè)擁有數(shù)百萬(wàn)居民的地區(qū)的首席行政長(zhǎng)官。而薩提亞·納德拉的母親則是一名大學(xué)的梵文教授。

與大家心中對(duì)CEO的形象相反，薩提亞·納德拉在高中和大學(xué)期間并沒(méi)有上最好的學(xué)校。15歲時(shí)，他去了海德拉巴公立學(xué)校，后來(lái)在印度理工學(xué)院（Indian Institutes of Technology，IIT）的入學(xué)考試中失敗了。IIT是當(dāng)時(shí)所有印度中產(chǎn)階級(jí)學(xué)生的最高夢(mèng)想。

退而求其次，薩提亞·納德拉在馬尼帕爾理工學(xué)院（Manipal Institute of Technology）學(xué)習(xí)電氣工程，并在研究生階段獲得了美國(guó)簽證，在威斯康星大學(xué)（Wisconsin）繼續(xù)學(xué)習(xí)。

正如薩提亞·納德拉在他的《刷新》中所說(shuō)，他很幸運(yùn)地在早年趕上了歷史性的機(jī)遇。印度從英國(guó)獨(dú)立，美國(guó)民權(quán)運(yùn)動(dòng)（導(dǎo)致了美國(guó)移民政策的改變），以及全球技術(shù)的繁榮。

這些趨勢(shì)的交叉影響使他恰好在1990年代就以軟件技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的身份來(lái)到了美國(guó)，趕上了全球技術(shù)繁榮的前期。

02

誕生于人生經(jīng)驗(yàn)的管理哲學(xué)

要知道，在一個(gè)體量如此龐大的科技公司中實(shí)施變革，不是一般人可以做到的。那么薩提亞·納德拉是如何做到的呢？事實(shí)上，薩提亞·納德拉將商業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化帶到了同一個(gè)高度。

1. 商業(yè)戰(zhàn)略源于薩提亞·納德拉和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)技術(shù)發(fā)展的未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)見(jiàn)性。
 

回顧比爾·蓋茨時(shí)代的微軟的核心戰(zhàn)略，"讓每個(gè)家庭和每張桌子上都有一臺(tái)電腦 "這句話定義了微軟最初的使命和文化。

但世界變化如此之快，以至于微軟完成了這一使命，但在其他太多方面已經(jīng)落后了。因此，當(dāng)薩提亞·納德拉上任后，作為一名完完全全的微軟內(nèi)部人士，他提出了 "移動(dòng)優(yōu)先，云優(yōu)先 "的新戰(zhàn)略。

 "移動(dòng)優(yōu)先，云優(yōu)先 "的戰(zhàn)略反映了微軟可怕的野心，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的不是PC為先，甚至也不是手機(jī)為先。

當(dāng)微軟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定義其產(chǎn)品的移動(dòng)性時(shí)，微軟尋求定義人類(lèi)體驗(yàn)的移動(dòng)性，這可以通過(guò)云技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。薩提亞·納德拉正在領(lǐng)導(dǎo)微軟努力建立一個(gè)重視人類(lèi)體驗(yàn)跨設(shè)備流動(dòng)的世界。

今天，微軟的云平臺(tái)Azure是微軟新的創(chuàng)收利器，每個(gè)季度都保持了超過(guò)90%的營(yíng)收增長(zhǎng)率。

2.相較于商業(yè)布局，薩提亞·納德拉對(duì)微軟內(nèi)部管理和公司文化的重塑更具有代表性。

納德拉的做法很溫和，他認(rèn)為人類(lèi)天生就有同理心。這不僅是為了創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境，同時(shí)也是為了制造能夠引起共鳴的產(chǎn)品。

薩提亞·納德拉上任后的第一個(gè)行動(dòng)是要求公司高管閱讀馬歇爾-盧森堡的《非暴力溝通》--一本關(guān)注和諧溝通的書(shū)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)他意識(shí)到，微軟企業(yè)中存在著大量的內(nèi)部斗爭(zhēng)。

一位程序員兼漫畫(huà)家曾經(jīng)用一幅漫畫(huà)總結(jié)了微軟的組織結(jié)構(gòu)圖--微軟的各個(gè)項(xiàng)目組被描繪成敵對(duì)的幫派結(jié)構(gòu)，幫派之間互相用槍指著對(duì)方。

此外，當(dāng)時(shí)評(píng)估微軟員工業(yè)績(jī)的方式非常基于個(gè)人能力和成就，人們大多非常傲慢，把自己鋒利和咄咄逼人的一面展現(xiàn)給所有人。

薩提亞·納德拉扭轉(zhuǎn)了這一切，他激勵(lì)微軟的12萬(wàn)名員工接受 "學(xué)習(xí)一切 "的好奇心（這與微軟歷史上曾要求的“知道一切”正好相對(duì)），這也讓開(kāi)發(fā)者、客戶(hù)和投資者更有信心，以更現(xiàn)代化的方式參與公司業(yè)務(wù)。

在績(jī)效考核中，他要求員工寫(xiě)出他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人貢獻(xiàn)，他們?yōu)樗撕推渌麍F(tuán)隊(duì)提供了什么價(jià)值，以及他們與他人合作完成了什么。這改變了以往的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。

這種溫和而輕松的管理方法源于他個(gè)人生活中的重要事件。

加入微軟短短幾年后，薩提亞·納德拉和他的妻子安努有了他們的第一個(gè)孩子扎因（Zain）。然而，不幸的是，在妻子懷孕36周時(shí)，由于宮內(nèi)窒息，孩子被剖腹產(chǎn)取出，扎因出生時(shí)患有嚴(yán)重的腦癱。

這一事件幾乎擊垮了薩提亞·納德拉，丈夫和父親的雙重身份將他帶上了一條情感之旅。

他努力從生活的重創(chuàng)中恢復(fù)過(guò)來(lái)，并以更平和、更寬厚的視角看待生活，接受生活的變幻莫測(cè)，深刻理解發(fā)生在扎因身上的事情，理解那些具有不同能力的人，理解愛(ài)和人類(lèi)的智慧所能成就的一切。

生活的經(jīng)歷幫助薩提亞·納德拉建立了越來(lái)越強(qiáng)大的同理心。

03

為什么同理心很重要？

薩提亞·納德拉納德拉被認(rèn)為是微軟最聰明的工程師之一，他用22年的時(shí)間，從最初的經(jīng)理坐到了這家巨頭的CEO位置上。

納德拉將他所取得的大部分成就歸功于同理心。

在上任后的第一次內(nèi)部分享中，納德拉說(shuō)。我生活中的經(jīng)歷幫助我建立了越來(lái)越強(qiáng)的同理心，使我能夠?qū)υ絹?lái)越多的人抱以同理心。
 

我對(duì)殘疾人抱以同理心。

我對(duì)在城市貧民區(qū)和工業(yè)衰退區(qū)謀生的人抱以同理心，我對(duì)發(fā)展中國(guó)家的人抱以同理心。

我對(duì)那些試圖成功的小企業(yè)主抱以同理心。

我對(duì)任何因膚色、信仰或愛(ài)情而遭受暴力和仇恨的人都抱以同理心。

我的愛(ài)好就是將同理心置于所追求一切事物的核心：從我們推出的產(chǎn)品到新的市場(chǎng)進(jìn)入者，再到員工、客戶(hù)和合作伙伴。
 

為什么同理心很重要？

納德拉認(rèn)為，感知他人想法和感受的能力是協(xié)作和建立關(guān)系的關(guān)鍵能力。

如果我們希望利用技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足人類(lèi)的需求，我們必須培養(yǎng)更深入地理解和尊重彼此的價(jià)值觀、文化、情感和驅(qū)動(dòng)力的能力，來(lái)發(fā)揮引導(dǎo)作用。

同理心很難在機(jī)器中復(fù)制；在人工智能的世界中，它將是無(wú)價(jià)之寶。

04 

微軟的CEO為什么使用蘋(píng)果手機(jī)？

在維護(hù)與客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系方面，同樣需要同理心。

在Salesforce的年度營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)納德拉將手伸進(jìn)他正式的上衣口袋，掏出一部iPhone時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的觀眾們發(fā)出了可以聽(tīng)到的驚訝和笑聲。沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)微軟CEO公開(kāi)展示過(guò)蘋(píng)果產(chǎn)品，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售會(huì)議上。

在現(xiàn)場(chǎng)觀眾安靜下來(lái)后，納德拉說(shuō)："這是一部非常獨(dú)特的iPhone。"

作為客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）軟件服務(wù)提供商的Salesforce，其在在線服務(wù)方面既是微軟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是微軟的合作伙伴。

"我喜歡稱(chēng)它為iPhone Pro，因?yàn)樗惭b了微軟的所有軟件和應(yīng)用程序。"

觀眾爆發(fā)出熱烈的掌聲，因?yàn)楸娝苤?，蘋(píng)果和微軟是長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？吹轿④浀氖紫瘓?zhí)行官在蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)和制造的iPhone上展示微軟的軟件，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺(jué)。

微軟和蘋(píng)果一直是如此鮮明的對(duì)立，甚至不斷對(duì)抗，以至于人們忘記了兩者自1982年以來(lái)一直在為Mac開(kāi)發(fā)軟件。
 

納德拉說(shuō)：

今天，我的首要任務(wù)之一是滿(mǎn)足我們數(shù)十億客戶(hù)的需求，無(wú)論他們選擇何種手機(jī)或平臺(tái)。這是我們能夠繼續(xù)增長(zhǎng)的唯一途徑。

 

為此，我們有時(shí)會(huì)與長(zhǎng)期的對(duì)手握手言和，追求意想不到的伙伴關(guān)系，并重振長(zhǎng)期關(guān)系。多年來(lái)，我們學(xué)會(huì)了通過(guò)更加關(guān)注客戶(hù)的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)共存和競(jìng)爭(zhēng)。

05

為什么大象會(huì)跳舞？

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作有助于增強(qiáng)公司的核心業(yè)務(wù)，最終目的是為客戶(hù)創(chuàng)造額外價(jià)值。

特別是對(duì)于這樣一個(gè)錯(cuò)過(guò)了很多機(jī)會(huì)的老牌霸主，科技巨頭的創(chuàng)新就像試圖指揮一頭笨重的大象靈巧地跳華爾茲。

大家可能都認(rèn)為，微軟這些年可能已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，正接近末日的黃昏。
 

但人們不知道的是，微軟不僅沒(méi)有像諾基亞、摩托羅拉、戴爾、通用等公司那樣衰落，而且其市值自2014年以來(lái)已經(jīng)翻了一番。

了解了過(guò)去20年全球市值的前五名，我們不禁感嘆，微軟一直保持在全球市值排名的前五名。這種穩(wěn)定性是非常罕見(jiàn)的，但事實(shí)上，其背后意味著不斷的完善。

而微軟不僅做到了這一點(diǎn)，而且第三任CEO薩提亞·德拉在三年內(nèi)使公司的市值翻了一番。除此之外，納德拉從公司的本質(zhì)上重塑了微軟，并找到了一條真正通往未來(lái)的道路。
 

微軟不像蘋(píng)果那樣性感，但它在底層透露出一種平實(shí)、樸素的哲學(xué)意味。

產(chǎn)品和公司是人類(lèi)精神的延伸，甚至可以說(shuō)，這種精神是企業(yè)在通往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和智能時(shí)代的IT產(chǎn)業(yè)時(shí)代最好的自我反思模式和最可靠的行動(dòng)計(jì)劃的靈魂。
 

06

新一代微軟精神

那么，這個(gè)新一代的微軟精神是什么？

在《刷新》一書(shū)里納德拉詳細(xì)地闡釋了它的內(nèi)涵：

微軟的重新崛起，取決于納德拉帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在過(guò)去的優(yōu)勢(shì)地位上選擇全新的軌道，這是一種戰(zhàn)略上的勝利。如果戰(zhàn)略決策有問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)層和團(tuán)隊(duì)越強(qiáng)大，公司就會(huì)死得越快。

他回顧了過(guò)去微軟PC業(yè)務(wù)停滯不前的狀況，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的痛失，使得微軟增長(zhǎng)乏力，然而，在云計(jì)算業(yè)務(wù)上扳回了一局。
 

在微軟工作了25年，他有非凡的眼光和格局，也有足夠的洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)，充分分析了認(rèn)知盈余、富足時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能沖擊下的世界，最后他和他的團(tuán)隊(duì)將微軟的未來(lái)壓在了三大戰(zhàn)略上。

混合現(xiàn)實(shí)、人工智能和量子計(jì)算。

納德拉認(rèn)為，也許未來(lái)混合現(xiàn)實(shí)技術(shù)的發(fā)展會(huì)讓我們親身體驗(yàn)到目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所不能呈現(xiàn)的更超然的世界，我們的認(rèn)知能力和理解他人的能力也會(huì)因此而大大改變。

納德拉認(rèn)為人工智能應(yīng)該把圖型識(shí)別，傳感器以及認(rèn)知和對(duì)自然語(yǔ)言的掌握看成最重要的領(lǐng)域，而且如何讓人工智能具備自我學(xué)習(xí)能力是未來(lái)人工智能取得質(zhì)的突破的關(guān)鍵點(diǎn)。

要實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)方面的突破，必須要有強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)算力，所以量子計(jì)算將成為未來(lái)社會(huì)重要的算力驅(qū)動(dòng)力，而量子計(jì)算是摩爾定律的延續(xù)，是科技和計(jì)算技術(shù)的新革命。
 

那么就目前這三點(diǎn)來(lái)看，微軟的布局和成就是可圈可點(diǎn)的，由此我們似乎可以判斷納德拉是一個(gè)足夠有野心的CEO，真的是這樣嗎？

07

沒(méi)有野心的人就不能當(dāng)CEO？

在《刷新》一書(shū)的序言中，比爾·蓋茨這樣評(píng)價(jià)納德拉：

比爾·蓋茨在《刷新》一書(shū)的序言中，這樣評(píng)價(jià)納德拉：

"他是一位謙遜、有遠(yuǎn)見(jiàn)、務(wù)實(shí)的人。他能夠提出關(guān)于戰(zhàn)略的有見(jiàn)地的問(wèn)題，也能夠與他的核心工程師融洽相處"。

微軟董事會(huì)還認(rèn)為，納德拉熟悉微軟內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性，能夠比 "空降 "更快地推動(dòng)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

在微軟工作的20多年里，納德拉幾乎塑造了一個(gè) "老好人 "的形象。

"幾乎沒(méi)有人說(shuō)他不好，這對(duì)一個(gè)公司的高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)是非常罕見(jiàn)的。" 微軟印度業(yè)務(wù)前負(fù)責(zé)人拉維·文卡特桑（Ravi Venkatesan）說(shuō)："要達(dá)到這個(gè)水平，肯定得非常強(qiáng)勢(shì)，但他卻很謙遜，謙遜得令人難以置信。"

認(rèn)識(shí)納德拉10多年的微軟全球副總裁沈向洋分享了他與納德拉的第一次會(huì)面。
 

2007年3月11日，納德拉被任命為該公司搜索和廣告平臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)的資深副總裁。該部門(mén)是必應(yīng)搜索的前身。與此同時(shí)，沈向洋收到了調(diào)職通知，搬回了西雅圖總部。

沈向洋對(duì)他從未見(jiàn)過(guò)的印度裔老板非常好奇，他寫(xiě)了一封電子郵件，要求與納德拉會(huì)面。納德拉欣然同意，并提出與他共進(jìn)晚餐。

沈向洋推薦吃印度菜，但納德拉建議吃中餐。

初次見(jiàn)面的一個(gè)小細(xì)節(jié)給沈向洋留下了深刻印象。

沈向洋認(rèn)為，納德拉有一種神奇的能力，能夠?qū)⑷藗兙奂谝黄穑?lì)他們做他們從未想象過(guò)的事情。

話雖如此，我們還是忍不住要分析一下，作為一個(gè)“老好人”，這位“沒(méi)有野心”的CEO背后的領(lǐng)導(dǎo)力必然不容小覷。

我們理解他的管理理念，但背后必須有具體的、微觀的東西來(lái)支持他的理念，才能一次又一次刷新他的領(lǐng)導(dǎo)力。

08

重新定義領(lǐng)導(dǎo)力

在工業(yè)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力似乎是只與少數(shù)人有關(guān)的東西，如今為什么會(huì)變得如此重要？

因?yàn)椋覀兇蠖鄶?shù)人都不知道，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)失控的時(shí)代，每個(gè)人都需要領(lǐng)導(dǎo)力。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將一事無(wú)成。

在書(shū)中，納德拉明確告訴我們?cè)谛聲r(shí)代重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素：

1，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)明確的工作目標(biāo)，做出明確的決策。勇于擔(dān)當(dāng)，在困難面前要堅(jiān)定，敢于決策。

2，將團(tuán)隊(duì)賦權(quán)作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。一個(gè)不能賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者是完全不稱(chēng)職的。

3，更加公開(kāi)地鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。在面對(duì)不確定性和威脅時(shí)要充滿(mǎn)激情，這是獲得領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的重要因素。

4，最大化每個(gè)人的比較優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者如果不激勵(lì)其成員最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者是失敗的；

5，與團(tuán)隊(duì)通力合作，一起找到達(dá)成目標(biāo)的方法，用結(jié)果說(shuō)話。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有領(lǐng)導(dǎo)的積極性，還必須隨時(shí)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新發(fā)生。

6，幫助團(tuán)隊(duì)成員在長(zhǎng)期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的短期欲望之間找到平衡。

7，不要簡(jiǎn)單地相信用戶(hù)，要超越用戶(hù)的想法，但不要太過(guò)超越用戶(hù)。

8，領(lǐng)導(dǎo)者要有洞察力，了解自己。否則，洞察力就等于說(shuō)大話。
 

所以，無(wú)論你是強(qiáng)大還是卑微，我們都要依靠?jī)r(jià)值觀和行為的一致性來(lái)贏得尊重，這是每個(gè)人生活中的必修課。

如果你是一位企業(yè)的運(yùn)營(yíng)者或管理者，你都應(yīng)該想知道一家公司如何可以像微軟這樣不斷進(jìn)化可以健康地活那么久，不斷在變革中重生。

這就是納德拉的書(shū)《刷新》帶給我們的最簡(jiǎn)單、最樸素的直接價(jià)值!

正如比爾·蓋茨在推薦這本書(shū)時(shí)所說(shuō)，《刷新》之所以有價(jià)值，是因?yàn)榧{德拉在正面解決困難問(wèn)題的同時(shí)，還給出了如何利用技術(shù)帶來(lái)的機(jī)會(huì)的路線圖。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見(jiàn)僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com