來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）

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德魯克有個觀點很有意思：我們的知識、認知和經驗，是無法被奪走的人力資本。今天這些能力的重要性，讓我們每個人都成了“資本家”。

那么，我們是不是應該學會如何管理資本，成為自己的管理者？

知識工作者都是管理者
 

你認為誰是管理者？

當我們提到管理者時，會下意識的認為具有管理頭銜的人才是管理者，在傳統(tǒng)的觀念中，似乎已達成了這樣的共識。

然而在五十年前，德魯克就對管理者做出了新的定義：

在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織有貢獻的責任，因而能對組織的經營能力及達成的成果產生實質性影響，那么他就是一位管理者。

對德魯克的觀點我深以為然，事實上管理者的變化確實經歷了這樣的過程：

1994年公司法成立時，個體工商戶就是老板，老板自己優(yōu)秀了，就能將企業(yè)運行得很好。后來發(fā)展至金字塔的管理型結構，公司最重要的是總經理，總經理做得好，公司也會經營得非常不錯。后來企業(yè)開始以項目為核心模式，項目經理變得非常重要。

 

到今天，全球進入了網(wǎng)絡協(xié)同，已形成了網(wǎng)狀型的組織結構，變成了自組織的形態(tài)（兩個人以上就叫組織），公司內部的人會以最小的單位進行運轉，每一個核心崗位的人都變得特別重要。

 

比如我們要在抖音上做短視頻內容，編劇很重要，視頻剪輯也有著核心優(yōu)勢，運營也不可或缺。這時候不再是關心某一個人，而是要管好每一個人。

這就是為什么人人都需要學管理的原因所在，因為每一個人都需要自我管理。在信息化時代，不只是真正意義上的管理者很重要，而是每一個崗位都擁有極大的價值，任一環(huán)節(jié)都決定了結果能否達成。

為什么管理者都要有效？
 

正如德魯克的觀點，人人都是管理者，而且必須具備管理的有效性。海爾前董事長張瑞敏深受德魯克的影響，他認為：企業(yè)的管理者必須有效，否則企業(yè)無法生存。

事實的確如此，如果沒有組織和個人在管理上有相輔相成的有效性，就難以應付信息化時代的挑戰(zhàn)。

由此可見，做好自我管理極為重要。因為個人領導力優(yōu)先于組織能力，組織能力優(yōu)先于業(yè)務能力。

不妨舉個例子，如果我是一個管理者，假設我的部門是500個人，去年部門業(yè)績目標是1億，而今年要做到2億。在業(yè)務做到2億之前，最重要的是組織能力，只有我的團隊這500個人的能力相比去年漲一倍，今年才能完成2億的目標。

而任何組織和團隊都是由人組成的，我們常常使用集體、群體、政府、國家等概念，說他們做了某某事，這讓我們認為只有集體才能得以行動。實際上不然，集體本身不能行動，只有個人才能行動，因此個人的領導力（自管理）是優(yōu)先于這群人的，只有組織里的每一個人的能力強了，對組織貢獻才會更大，組織能力才會強。組織能力強了， 業(yè)務能力才會強。

既然管理的有效性如此重要，那么如何才能學會呢？正如張瑞敏所說：有效性人人可學，但卻無人可教。

要學會管理，聽管理的課還不夠，還需要去實踐，聽管理的流派和課程知道的是知識結構，但只有真正練才能學會工具和方法。

想要學習，一定要經歷認知-行為-反饋-結果這個過程，先要改變認知，植入心智模型，然后通過刻意訓練，得到反饋后提煉達成評價，到最后有所改變才是真正學習到了知識。

成為有效管理者面對的四種困境

張瑞敏曾說：“管理者都應該學會有效性，這是成為一名有效管理者的必經之路?！比欢芾碚叩睦Ь痴谟诖?，我們既要求管理者具備有效性，又讓他們難以達成有效性。德魯克也提出了管理者的四大困境。

困境一：組織的囚徒困境，管理者的時間不屬于自己。

一旦你作為管理者，你會發(fā)現(xiàn)你的時間往往只屬于別人，不屬于自己；管理者絕大部分的時間被別人占用，而且所花的時間往往難以產生直接的效益。組織規(guī)模越大，管理者職位越高，管理者實際可掌握的時間越少，可自行支配的時間也越少。

困境二：管理者往往被迫忙于日常運作，除非他們敢于采取行動有魄力來改變周圍的一切。

如我們所知，分工協(xié)作是最有成效的，分工節(jié)約了在不同的工作環(huán)節(jié)轉換勞動的時間，但管理者很難只做自己崗位的事。尤其是0-1創(chuàng)業(yè)階段，組織能力不成熟，很多老板除了頂層架構外，還要做銷售、人力資源、品牌等諸多方面的工作，老板被迫忙于日常運作，必須妥協(xié)，因而成效也就更低。

困境三：使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一個組織之中。

很多時候管理者無效，是因為都在公司內部，都有責權利的邊界，如果事情需要協(xié)同才可以完成，當推動遇到阻力，就無法完成該事項。即便是目標方法策略非常清晰，也難以落地。

困境四：管理者深處一個組織“內部”，受到組織的局限。

正如德魯克的觀點，在組織內部，都不會有直接的成果出現(xiàn)，一切成果都出現(xiàn)組織之外。公司想要盈利，那么只能為外部客戶提供價值，讓外部客戶購買產品，對產品的修改也必須依賴于用戶的觀點和評價。

在公司內部發(fā)生的都是人工和成本，每一個人都在公司內部干活，而不會在客戶身邊工作，視角都會偏內部。

對外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。

為了說明這一點，可以門店為例：

前20年，門店所有的核心獲客模式都是黃金旺鋪，店開在人流量聚合的地方，門店商品要好，服務到位，門店就可以運營得特別好。

 

決定公司生死成敗的是趨勢的轉變，在今天，門店同樣開在商場，趨勢的變化是線下的人流量越來越少，線下的獲客模式在發(fā)生整體的變化。對趨勢的把握，決定了是否生存的關鍵，當發(fā)現(xiàn)趨勢時，要改變和突破。要基于門店的獲客模式，如果不解決問題，商場就100人，到門店10個人，那么門店將難以生存。

五個方法幫你走出困境

只有成為卓有成效的管理者，才能走出德魯克所述的四種現(xiàn)實，而通過超過21天的科班訓練，養(yǎng)成良好的習慣，可以讓我們的工作變得卓有成效。

做管理不怕遇到懂10000種腿法的人，就怕遇到練一種腿法10000次的人！而訓練，一定要訓練思維，有五個方法有助于我們成為卓有成效的管理者，而這也是頂尖高手的五個基本能力。

01.TDL

正如德魯克所描述的困境，管理者的時間永遠都不夠用，因此我們要將時間花在最重要的事情和最重要的人上面，以期價值最大化。可以充分利用TDL這一工具，將重要事項排好優(yōu)先級，專注做好最重要的三件事情。

02.重視對外界的貢獻

我們每一個人都要關心，這個部門以及自身對外部產生了什么貢獻。即便你從事的是中后臺的工作，認為自己離客戶較遠，但我們可以思考如何服務好內部客戶，從而產生價值。

03.利用一切長處

要懂得借助人的長處，不要改變別人的短板。不要試圖改變他人，如果他不想改變，怎么說都沒有效果。因此要了解團隊伙伴的長板，并進行整合利用。

04.取舍

從自我管理、團隊管理、業(yè)務管理都要有戰(zhàn)略，做什么不做什么，有效的管理者永遠集中在少數(shù)重要的事情上面，一個管理者可以腦袋快，手快，但心要安靜，如果心不靜難以有智慧。

05.決策

正如熵增定律，人越活越復雜，越復雜就越難做決定，若任由這種趨勢發(fā)展，會被越來越多的信息淹沒，越難以決策。實際上級別越高的領導，越需要決策，不要怕錯，錯了尚有有改正的機會。要敢于決策，而不要猶豫不決。

以上就是五個實用的思維方法，通過長時間的訓練，平凡人也能做非凡事，成為卓有成效的管理者。

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