來源丨藍(lán)鯊有貨（ID：lanshayouhuo）

作者丨李佳琪

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以線下門店、服務(wù)和體驗(yàn)為核心的餐飲產(chǎn)業(yè)迎來了新的機(jī)會?；疱?、小吃、鹵味、茶飲、烘焙等業(yè)態(tài)都迎來爆發(fā)增長，涌現(xiàn)出和府撈面、墨茉點(diǎn)心局、菊花開、夸父等新餐飲品牌，估值高漲。

這得益于2020年新冠疫情的沖擊，讓品牌、資金、體系等能力不強(qiáng)、以個體為主的餐飲產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一輪優(yōu)勝劣汰——國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年我國全年餐飲收入39527億元，同比下降16.6%，以香港為例，2020年有超2000家餐廳結(jié)業(yè)，平均每個月有200多家。

用天災(zāi)這種劇烈的產(chǎn)業(yè)休克方式，讓商超、綜合體、商圈等優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位空了出來，這意味著優(yōu)質(zhì)的流量、人群的釋放。而Z世代年輕人由于是移動互聯(lián)網(wǎng)的原住民，線下反而成為他們更重要的消費(fèi)、體驗(yàn)場景。誰能用新的品牌，整合新的供應(yīng)鏈，推出新的產(chǎn)品，善于用數(shù)字化工具降低成本提高效率，抓住Z世代，誰就有機(jī)會在新餐飲時代勝出。

藍(lán)鯊有貨聯(lián)合元昆創(chuàng)投，于6月25日舉辦了一個沙龍，深度探討了新餐飲時代的機(jī)會和陷阱，以下為沙龍內(nèi)容整理，有刪減：

01

靠”路邊攤“打來的天下

提到食寶街，“靠路邊攤打來的天下”這個主題，全面也不全面，準(zhǔn)確也不準(zhǔn)確。今天我想把當(dāng)初我們?yōu)槭裁匆鍪硨毥帧槭裁茨茏龅浇裉鞆?fù)盤一下。

當(dāng)然，成功后可以講很多故事，有一些是演繹來的，有一些是編的。我們做商業(yè)地產(chǎn)并購，俗稱收爛尾樓，當(dāng)初我們22億元收了中關(guān)村時代廣場20萬平米，至于收完以后干什么，我們也不知道。因?yàn)槟莻€項(xiàng)目特別大，而且是一個大平面。它不像世紀(jì)金源，是一個立體的、標(biāo)準(zhǔn)化的Mall，整個20萬平米物業(yè)分為兩層，地下一層和地下二層，地上的面積只有5萬平米，非常難做。周邊還有歐美匯（歐美匯購物中心）和新中關(guān)（新中關(guān)購物中心）商圈，在整個北京來看做得還不錯。我們跟整個北京西部的商圈的關(guān)系怎么處理，彼時面臨著巨大的困境。

帶領(lǐng)團(tuán)隊仔細(xì)調(diào)查研究后，我們最終定了一個方向——餐飲。又遇到來自內(nèi)外部巨大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：我們在國內(nèi)比較早的把整個商業(yè)最好的一層、二層集中拿出來做餐飲。

挑戰(zhàn)二：我們Ⅰ期+Ⅱ期整個餐飲的（招商）數(shù)量，降低到150家，2萬6千平米，這個容量是不是過大？能不能支撐？

挑戰(zhàn)三：餐飲老板都會自然而然的想到一個問題，中關(guān)村區(qū)域是一個商務(wù)區(qū)，以學(xué)生和寫字樓人群為主，節(jié)假日理論上是沒有人的，而一年有將近三分之一的時間，一百多天是節(jié)假日，含周末。中午沒問題，但晚上不行。大家都知道北京通行的時間成本非常高，早早就要走，晚上也沒有人。很多餐飲老板問我，你們這么搞，我們一年有一百多天沒有了，每天晚餐也沒有，只靠中午一餐，怎么支撐2萬6千平，150家餐飲店的流水？

客觀講，當(dāng)初我們定的租金也較高。大家做投資的知道，當(dāng)年我們收項(xiàng)目時，也用了很多過渡的資金，光算利息，我們的資金成本非常嚇人，每天早晨一睜眼，晚上一閉眼，一輛一百萬元的奔馳沒有了，這還沒有算運(yùn)營成本。我們做的時候非常難，集團(tuán)投資部給我的壓力是：一定要把流水、收入做上來，覆蓋資金成本。一邊來自餐飲老板的挑戰(zhàn)，一年這么多天沒有了；另一邊，這么高的租金如何支撐？因?yàn)榭蛦蝺r是能算出來的。

當(dāng)初我們也很困擾，現(xiàn)在回過頭來看，為什么我想講它最初創(chuàng)立的邏輯。

第一：我們確實(shí)是做了創(chuàng)新和迎接了挑戰(zhàn)。有天時地利人和的成份在，但背后其實(shí)還是做了大量的工作和調(diào)研。為了那個項(xiàng)目，我們定完（方向）后，9個月的時間什么都沒有做，全部在做論證、調(diào)研，我?guī)е鴪F(tuán)隊去了國內(nèi)餐飲比較好的城市，包括長沙、香港、臺灣。在日本的大阪和東京，我看到兩家不錯的商場將餐飲放在了一層，一層的一半做餐飲。但日本的模式適合北京嗎？不一定。我們做了大量的數(shù)據(jù)和調(diào)研的支撐，最終有賭的成份。但也不能說是完全賭，（如果輸了）一年兩個多億的利息就沒了。

我們最終做的時候，招商過程中很多老板直接說，你們做好后，不管多少錢租金我都進(jìn)，但對不起，不要讓我來填坑。我們引進(jìn)了少量的、成熟的餐飲品牌（比如外婆家），但大量的是路邊攤品牌。我們抓住了一個非常重要的契機(jī)：

一、那兩年北京整治“拆墻打洞”，很多在路邊和地鐵口存在了很多年的、頗有群眾基礎(chǔ)的小吃餐飲品牌消失了。消費(fèi)者找不到它們。但它們想進(jìn)購物中心進(jìn)不去。我們不得已敞開懷抱，找到他們家里，做老板的工作，說：“來吧，食寶街歡迎你。你不會做，我?guī)湍阕觥！蓖诰蛄舜蠹s三分之一。來了之后怎么辦？它們原來是“游擊隊”，沒有辦過營業(yè)執(zhí)照，衛(wèi)生條件也達(dá)不到，服務(wù)意識也沒有，我們專門成立了一個部門，叫做經(jīng)營輔導(dǎo)組，幫它們辦照做經(jīng)營，甚至找員工。很多原來是兩口子開的店，一旦業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后需要人工，我們幫他們招。

二、那一年北京推“雙安雙創(chuàng)，陽光餐飲”。因?yàn)槲覀冊诤５硗顿Y比較多，大概投了有9個地產(chǎn)項(xiàng)目，爭取到第一屆全國“雙安雙創(chuàng)”的會議，在食寶街現(xiàn)場開。

食寶街開了并不是一下子就火起來。前半年很煎熬，餐飲老板咬著牙進(jìn)來，租金高，流水卻不好。大概半年后，忽然就起來了，一下子到達(dá)了頂點(diǎn)?！半p安雙創(chuàng)”會議起到了非常大的作用，這場會議，全國主管食品安全的廳級干部，食藥局的局長等，它把食寶街一下子推到了全國，把很多需要在北京開店的商家也帶到了我們這里。

最近我們開始引入一些成熟的連鎖品牌，如外婆家、南京大排擋等。當(dāng)年僅引進(jìn)了兩家，其他的大品牌基本上沒有進(jìn)。整個品牌結(jié)構(gòu)上，成熟的餐飲品牌不到四分之一。

中關(guān)村食寶街為什么能支撐那么大的銷售額？過去我們的團(tuán)隊視野不夠。我們認(rèn)為食寶街做的就是中關(guān)村的生意，晚上沒人，節(jié)假沒人。大概一年后，我們的數(shù)據(jù)出來后，跌破我們的眼鏡。周五、周六、周日的客流頂上了一、二、三、四的客流，節(jié)假日的客流更大。

慢慢變成了，食寶街周一至周五服務(wù)周邊學(xué)生、寫字樓白領(lǐng)。周末輻射朝陽、大興甚至北京更遠(yuǎn)的地方，還有一些外地來的游客。營銷上，我們和北京的旅游機(jī)構(gòu)合作。食寶街離頤和園較近，游客在頤和園逛完后沒地方吃飯。食寶街可以免費(fèi)停車，提供大量的購物券和試吃券，這也是增量。

這兩年，雷同的街區(qū)越來越多，我們也面臨很多挑戰(zhàn)。當(dāng)初你創(chuàng)新了，大家很快就會抄襲你，比你做的更好。現(xiàn)在，我們同樣面臨巨大的壓力：繼續(xù)拓展，繼續(xù)開，但你的這一套東西別人也都會了。你找路邊攤，現(xiàn)在路邊攤成了香餑餑，好幾家爭著一家老太太開的店，給更高的條件。

下一個階段，食寶街除了傳統(tǒng)的五千到一萬五的標(biāo)準(zhǔn)，也就是“標(biāo)準(zhǔn)食寶街”外，現(xiàn)在還有了一個兩萬到三萬平米左右的食寶街Plus。

目前，我們四家食寶街里都有零售店。吃完飯后，他們會去逛，我們要想辦法讓他們留下來，增加消費(fèi)。他們不能一直吃，大胃王也不行，這些是我們未來在業(yè)態(tài)上要突破和創(chuàng)新的。同時，我們還有一個食寶街快閃店，去年做了嘗試，雖然只有6天，但效果很好。

我們希望提供一個平臺，有資本，有餐飲、非餐飲客戶，有流量。我們?yōu)榇蠹抑?，讓平臺上的每一個品牌都有自己的增長空間。有一些餐飲想創(chuàng)新品牌，我們會給嘗試的機(jī)會和創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)。我們利用食寶街龐大的流量可以做更多的設(shè)計。未來有機(jī)會，希望食寶街能和大家共同做一些事，給大家更多的服務(wù)。

02

餐飲創(chuàng)業(yè)的陷阱

對話人：藍(lán)鯊有貨主編盧旭成、食寶街創(chuàng)始人潘勇、夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸、永定門電烤串CEO王煜。

主持人：餐飲創(chuàng)業(yè)有很多坑（陷阱），包括組織坑和品類坑，想聽下幾位的建議，餐飲創(chuàng)業(yè)如何能選對適合自己做的品類？

潘勇：品類選擇是餐飲企業(yè)在發(fā)展過程中都要面臨的問題。我們作為一個服務(wù)型的平臺，同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。最初做設(shè)計規(guī)劃時，我們給食寶街做了一個定位叫全品類、大體量。但具體執(zhí)行時，中餐放多少，西餐、輕食、小吃、茶飲放多少，這里面有科學(xué)的論證的，同時也需要通過各種實(shí)驗(yàn)來不斷的進(jìn)行修正。比如中關(guān)村食寶街和西客站食寶街開業(yè)時，我們都做了很詳細(xì)的對比。后期開店，我們對一些茶飲品類進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，為什么？由于人群相對年輕化（特別是中關(guān)村），茶飲的銷售非常好，給我們帶來的貢獻(xiàn)也非常高。在當(dāng)時，奈雪的茶、喜茶等茶飲品牌特別火，但給我們的貢獻(xiàn)卻不夠。選擇一個在同類賽道上稍微低一格，且有上升野心和欲望的品牌更加符合我們的標(biāo)準(zhǔn)。作為甲方，我要扶持它不斷上升，上升得越快，我們越能在這個過程中分享它的成果。

王煜：拿我們自己舉例，選擇做烤串這件事的邏輯有一點(diǎn)——燒烤這個品類很剛（需），消費(fèi)頻率很高，也許我們一年吃不了兩次海底撈，但當(dāng)你家樓下有一個燒烤店時，可能一個月會去5次。第二個要年輕化。年輕人適應(yīng)新事物的能力更強(qiáng)，傳播能力、傳播效率和傳播速度都很快。

袁澤陸：我覺得可以直接帶我去看，這樣可以有更加直觀綜合的判斷。核心還是剛才大家都提到的“以終為始”。你到底要干什么很重要。

主持人：餐飲品牌想要擴(kuò)張有很多方式，既可以開商場店，也可以開街邊店，想請教幾位，究竟什么樣的節(jié)奏才是好的節(jié)奏？

袁澤陸：商場和街邊本就是兩個業(yè)態(tài)，所有要素都不一樣。為什么我們前兩年主攻商場，因?yàn)槲覀冎勒ù慕K局一定是街邊。但商場有獨(dú)占性的資源。你要看最大（流量）紅利的路徑在哪里——那時商場里沒有炸串供給，街邊有。這和早期的拉面很像。所以，在你的模型里，選擇核心賽道最佳適配場景和通路，這非常重要。

王煜：我們雖然是賣烤串的，但烤串賣的不是最多，最多的是酒。幾家店一天下來能賣十幾噸啤酒。我們要開在商場里就很困難，但是開在距離你家一公里的街邊店就很好?；氐絾栴}本身，我認(rèn)為和定位有很大的關(guān)系。當(dāng)你要做推廣時，商場或高端商場勢必會有一些幫助。但每個品牌的定位不同，如果想要更適合自己的經(jīng)營邏輯，從經(jīng)營角度來講，還是要符合定位。

潘勇：食寶街成立之初同樣面臨這樣的選擇，最終我們摸索出一個方案。我們把食寶街的發(fā)展叫做街邊商場化，商場街邊化。很多品牌的基因就是街邊，當(dāng)它進(jìn)入了我們的平臺后，完全按照商場化的經(jīng)營和管理是做不到的，并且可能會把它們束縛起來。它們希望做接地氣且有煙火氣的店，甚至有點(diǎn)臟亂，它們的訴求我們要達(dá)到，在此基礎(chǔ)上，我們不能讓它的特色消

相信大家都注意到，我們的老家或很多地方的街邊小店，一旦進(jìn)入商場馬上就不行了，因?yàn)樗鼈兪チ俗陨淼臉?biāo)簽。我們希望它們還保留著一些特點(diǎn)，同時還有升級，不要喪失了自己的特色。我們要慢慢讓這些品牌在食寶街也像是街邊攤，同時又能享受到商場的基礎(chǔ)服務(wù)和食品安全保障，這是一個有效的結(jié)合。

主持人：對很多餐飲創(chuàng)業(yè)公司來講，做供應(yīng)鏈有那些坑？什么時候開始自建工廠（乃至供應(yīng)鏈）才最合適？

袁澤陸：過去餐飲行業(yè)有兩個現(xiàn)象：第一是直營正統(tǒng)論，第二是談工廠色變。這個色變來自于大量工廠，它們早期因?yàn)榈乇阋嘶蚶习寰蛺圪I地，建起了工廠，最后認(rèn)為它是累贅。但你發(fā)現(xiàn)，抱怨供應(yīng)鏈?zhǔn)抢圪樀钠髽I(yè)，是因?yàn)榍岸碎T店被拋棄了。這個真的沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)的答案。麥當(dāng)勞在全世界都號稱沒有任何工廠，我認(rèn)為供應(yīng)鏈本身不一定要擁有工廠，而是要看怎么用好。但麥當(dāng)勞是躺在美國成熟的食品工業(yè)基礎(chǔ)上，沒有必要（自建工廠）且經(jīng)濟(jì)性不高。中國又不一樣，每一個細(xì)分賽道都不一樣，比如火鍋就沒必要自建工廠 ，用蜀海等就夠了。炸串就必須要，因?yàn)樯嫌螞]有人能和我同步發(fā)展。這要綜合考慮：體量、資金能不能支撐？一定不能看別人，一定要看自己怎么做最舒服——既要經(jīng)濟(jì)上最舒服，也要戰(zhàn)略上最舒服。
 

另外，大家不要把工廠等同于供應(yīng)鏈，這很重要。因?yàn)楣?yīng)鏈分為4大段：養(yǎng)殖、原料、加工和倉配，每段都不一樣。我們還要區(qū)分另外一個邏輯，就是能力和產(chǎn)權(quán)。剛才我講到的麥當(dāng)勞，因?yàn)閾碛腥康哪芰?，不擁有產(chǎn)權(quán)也沒有太大關(guān)系。

王煜：我贊同袁總的說法。我們沒店的時候，已經(jīng)有工廠了，但我覺得這未必是好事。供應(yīng)鏈前期不管有沒有，保證兩點(diǎn)就可以：第一、性價比，也就是出貨的成本，這要控好。第二是保持穩(wěn)定性，把標(biāo)準(zhǔn)控好。當(dāng)我們不具備能力做整個供應(yīng)鏈的時候，成本哪怕高一點(diǎn)，也要把標(biāo)準(zhǔn)化和局部的供應(yīng)鏈做好。

潘勇：食寶街看起來不應(yīng)該去研究供應(yīng)鏈，但實(shí)際上我們還是有野心的。這和我們引進(jìn)的一些特殊的餐飲品牌商戶有關(guān)。比如它就是一個街邊店，當(dāng)它進(jìn)入了食寶街的平臺后，面臨著規(guī)模不夠大的問題，標(biāo)準(zhǔn)化也不夠高，上游進(jìn)貨成本非常高。我們探討，是否有可能，成立一個平臺，不需要從供應(yīng)鏈上盈利，而是幫助解決它們的痛點(diǎn)。

事實(shí)上我們也做了一些嘗試。我們和北京市相關(guān)部門探討，特別是一些衛(wèi)生部門，他們特別愿意做這件事。很多部門，每天甚至每周要多次到不同的店查進(jìn)貨的賬，查進(jìn)貨渠道，以解決食品安全問題。相關(guān)部門很頭痛，商家也很頭痛。我們現(xiàn)在也在和海淀的食藥監(jiān)局探討，是否有可能讓我們給些這些有需求的商戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)幫助它們。當(dāng)時甚至探討過自建一個外賣平臺。

主持人：當(dāng)我們用服務(wù)器提高餐飲品牌效率的時候，是不是意味著只有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才能干好數(shù)字化餐飲？如果傳統(tǒng)餐飲老板要做數(shù)字化改造，是不是只能采購第三方軟件？第三方很難隨著業(yè)務(wù)的迭代而升級，平衡點(diǎn)在哪里？

袁澤陸：在我的認(rèn)知里管理分兩種：一種是古典管理。古典管理的東西不能被取代。數(shù)字化是對古典管理的一種放大。古典管理是1。如果說連管店都不會，怎么能做出數(shù)字化工具呢？但是我說組織的盡頭是數(shù)字化，是因?yàn)榻M織的東西你會發(fā)現(xiàn)，聊來聊去就是那些規(guī)模陷阱的問題。在古典管理里，你不能用一堆爛人，什么組織文化都沒有，指望全靠數(shù)字化就能解決。大家全都離線或兼職狀態(tài)，這肯定不行。

我希望我們能在有限的時間內(nèi)，用數(shù)字化的工具放大。數(shù)字化最后是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，我們現(xiàn)在也在做1.0的過程中，沒有做出全鏈路。但我堅信這個東西能做得很好。以后我們要真的做好了類似的業(yè)態(tài)，有可能也是賦能。為什么我說第三方的SaaS沒法做這件事，因?yàn)镾aaS要適配所有行業(yè)，奶茶、小吃、火鍋……買什么都能用才對，但這就沒法做真正的全鏈路?？偨Y(jié)來講三件事兒：第一、數(shù)字化管理比古典管理方法要好，撐起來三五千家店沒問題；第二、可以有一些替代性的方案用第三方，只把最關(guān)鍵的東西數(shù)字化。第三、希望5年后我們真的能夠做出來并反復(fù)驗(yàn)證好的一個東西。

王煜：我們用一套第三方的SaaS系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)，從組織和管理提升效率的角度進(jìn)行管理。我們直營門店偏多，且我們的員工大多為95后甚至00后。我們的策略是，希望他們在整個工作當(dāng)中能夠有游戲感。比如每天打卡第一的能領(lǐng)一個勛章等。通過這樣的活動提升他們的體驗(yàn)和效率，從各個維度去做加法。我們希望多做那個1，給無論是用戶還是員工，帶來100倍的感受。

潘勇：這幾年可能大家有一點(diǎn)誤區(qū)，特別是很多中小企業(yè)被數(shù)字化裹挾，特別迷信數(shù)字化。大家不要忘了，數(shù)字化的目的是什么，還是為了提高效率。再好的數(shù)字化背后都是人，不能為了做數(shù)字化把人的作用放棄掉。特別是有些企業(yè)處在初創(chuàng)階段，管理半徑、管理能力還不夠的時候，不要把大量的精力和成本放在數(shù)字化上。當(dāng)你到了一定規(guī)模時，必須借助數(shù)字化才能跑得更快，跑得更遠(yuǎn)，跑得更科學(xué)。

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