來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領導者說：

“雇傭聰明的人并告訴他們該做什么是沒有意義的；我們雇傭聰明的人，是為了讓他們告訴我們該做什么?！?--史蒂夫·喬布斯。

與“ 拜倫法則 ”倡導的授權型領導者不同，世界上失敗的管理者絕大多數是事必躬親的微觀管理者，而這類管理恰好是 授權型領導者的對立面，他們更喜歡事無巨細。事必躬親的微觀管理者并不是有意破壞團隊的工作，他們通常也有一個很好的出發(fā)點——也就是說，他們希望和團隊一起取得成功或出色地完成工作——但他們的管理風格往往令人抓狂、充滿壓力。

通常有兩種主要的管理風格：授權型和事必躬親型。

簡單地說，一個“授權”的管理者給予員工自主權，而一個“事必躬親”的管理者會參與到員工的日常工作和活動中。

優(yōu)秀的 “事必躬親”管理者能夠通過激勵、激勵以及持續(xù)的、有意義的反饋，極大地改變團隊成員的生活和職業(yè)生涯。

然而，情況并非總是如此。即使是最優(yōu)秀的管理者也很容易落入微觀管理的陷阱。

韋氏詞典將微觀管理定義為：領導者對細節(jié)過度控制或關注的管理行為。

換句話說，在你的微觀管理過程中，你會密切關注員工的工作， 甚至不會放過任何細節(jié)，事必躬親。

事必躬親是管理者最有害、最不健康的習慣之一。這也是一個可以擴大的障礙。 如果你真的想要你的企業(yè)和你的團隊成長，你必須教會你的員工承擔責任 ，去掌控一切。

那么，我們如何知道自己是不是一個 事必躬親的微觀管理者 呢？ 事必躬親的微觀管理者的標志是什么？如果你的管理風格有以下這8種跡象， 你也許應該采取的措施來扭轉這種狀況。

01

什么都想抄送

事必躬親的微觀管理者E-Mail收件箱里充滿了關于抄送的對話，甚至是最微小的細節(jié)。

要求抄送郵件可能對管理者沒有什么害處，但這會告訴員工，管理者在監(jiān)視他們。研究表明，監(jiān)控員工的一舉一動可能會損害團隊的工作效率和流程。

發(fā)表在《美國實驗心理學雜志》 (American Journal of Experimental Psychology)上的論文《 壓力下的窒息：通往技能失敗的多條路徑》 (Under Pressure: Multiple route to Skill Failure)表明，感覺自己被監(jiān)視的員工往往表現不佳。

當你監(jiān)視一切的時候，你會得到什么？

員工會喪失安全感并開始不作為，收件箱里還有堆積如山的電子郵件。

如何扭轉

如果你想保持高質量的郵件交流，教會你的團隊關于電子郵件的?；疽?guī)則。最后，讓他們自己處理郵件究竟應該在什么情況下抄送。

對于那些不直接需要你反饋或批準的郵件，告訴你的員工停止抄送給你。( 再次強調，相信你的團隊會處理好自己的郵件！)

02

你害怕失去控制

事必躬親的微觀管理者經常會有一種沖動，想要檢查團隊工作的進展和他們在做什么。

事必躬親的微觀管理者期望每件事都按照他的方式來完成， 他總是在別人說話之前就有了明確的想法，或者他總是有精確的步驟說明。

作為一名管理者，監(jiān)督團隊的進展，確保一切進展順利是很有意義的，尤其是在你分配任務之后。但無論如何，你都應該記住， 每件事都有它的局限性，過猶不及，事無巨細只會帶給團隊枷鎖，影響他們的發(fā)揮。

事必躬親的管理會扼殺團隊的創(chuàng)造力、溝通能力和自我發(fā)展。

如何扭轉

有一些更聰明的方法可以在不需要事必躬親的狀態(tài)下檢查任務的進度:

1，要求每周或每月報告所取得的成績、發(fā)展和遇到的問題。

2，設置關鍵績效指標(KPI)，你可以使用這些指標來評估您的團隊是否成功地實現了關鍵業(yè)務目標并達到了這些目標。

 

 

3，施行目標和關鍵結果(OKR)，谷歌、Twitter、LinkedIn和其他知名公司使用的一個簡單的目標系統(tǒng)，幫助團隊中的每個人看到朝著一個共同目標的進展。

03

做了員工的工作

當你認為團隊中的每個人都表現不佳時，你可能就是個事必躬親的微觀管理者。

事必躬親的管理者通常遵循120%規(guī)則：除非某人在某項任務上做得更好——120%——否則那是他們唯一可以將任務委派出去的時候。

這可能意味著沒有任何事情真正的被委派。 事必躬親的管理者經常會想，“我自己可以做的更好，為什么要把這項任務委托給別人呢?”

結果就是：優(yōu)秀的員工不再主動工作，或者干脆離開。

如何扭轉

歸根到底，這是信任的問題。 事必躬親的管理者不授權，是因為他們不相信他們的團隊能把工作做好。（ 延伸閱讀：拜倫法則：做不到絕對“授權”，談什么領導力 ）

第一步是嘗試授權較小的任務。根據員工的表現和產出來增加他們的責任，讓他們和你一起成長。

把120%法則換成70%法則——如果有人能做到你能做的70%，那就把這件事授權給他們。幫助他們完成工作，提供他們需要的信息，但讓他們自己掌控應該如何完成。這樣， 你可以在幾乎沒有花費時間的情況下額外獲得了70%的產出。

你必須信任你的員工，讓他們完成你分配給他們的工作。讓他們知道，你對他們的技能和能力有信心。

記?。菏跈鄬δ愫湍愕膱F隊都有好處。

在你分配任務的同時，你也讓你的團隊成長進步。當你分配任務時，你也給自己更多的時間去關注最重要的商務活動。

04

阻礙獨立決策

事必躬親的微觀管理者不喜歡團隊成員在沒有你的意見的情況下做出決定——即使這個決定是在員工的專業(yè)水平之內。

有些事必躬親的微觀管理者甚至想要自己解決所有問題！

如果你阻止員工自己做決定，你就阻止了他們承擔責任，也限制了他們成長的能力。最后，你還破壞了員工對自己判斷的信任。

雖然確保決策——尤其是重要和關鍵的決策——保持正確是至關重要的，但你也必須給予員工應有的自主權。

如何扭轉

退后一步，讓團隊成員自己尋求目標完成之道。這對于 事必躬親的微觀管理者一開始可能很難做到，但這是有道理的：

如果某人被雇傭去做某項工作，你應該讓他們在那個領域表現出色。你所能做的就是在他們有問題的時候表現得平易近人，相信他們在需要你指導的時候會來找你。

如果你認為他們不用你的幫助就能解決問題，那就給予他們信任，鼓勵他們找到自己方法。

05

每次開會都滔滔不絕

事必躬親的微觀管理者在會議中有三個糟糕的習慣:

1，經常召開會議來閱讀一長串的任務、公告和決定(沒有異議或問題!)

2，經常打電話(或參加)會議，以確保理解員工的觀點(即使不需要參加)

3，會要求所有員工參加會議，無論主題是否與他們相關。

這種習慣的不健康之處在于， 從長遠來看，它只會浪費寶貴的時間，造成混亂，降低團隊的效率，最終讓人們覺得他們的投入沒有得到重視。

如何扭轉

不要把自己霸占著麥克風，讓你的員工也可以有機會暢所欲言。

制定鼓勵員工參與討論的會議程序是有益的。讓員工做他們的工作進度報告，他們會自己提供各種項目進展的最新信息。

請注意， 《劍橋詞典》將“會議”一詞定義為“人們在計劃好的場合聚在一起討論某件事”，所以只有管理者發(fā)言的會議并不能稱之為會議。

不要總是自己一個人在那里說，要重視員工的貢獻，讓他們參與會議中來，讓討論成為一場真正的“會議”。

06

你決定一切

如果你喜歡對如何完成一項任務給出精確的指導，那么你可能是個事必躬親的微觀管理者。

事必躬親的微觀管理者對所有的任務，甚至最簡單的任務，都給出了詳細的、按部就班的指導。

領導者給予足夠的指導以確保工作順利完成是合理和應該的。但是， 詳細描述每一步只會讓你的員工不愿意嘗試或創(chuàng)造性地完成工作。

在你的團隊中，你最不希望看到的是一個不會自己思考，只會等待你指令的機器人。

更糟的是：久而久之，這些員工必然會對自己的工作不那么投入

如何扭轉

說“是什么”，而不是“怎么做”。

闡述對可交付成果的期望與指示如何得到結果是截然不同的。

要明確預期的結果是什么樣的。與你的員工分享你的愿景，然后問他們如何實施。他們將制定自己的戰(zhàn)略，管理自己的任務，控制資源、信息和支持，以實現這一愿景。最重要的是，在適當的時候信任對方。

正如你的員工所探索的那樣，他們有時會犯些小錯誤。但這是好的。最終， 你會意識到這些小小的損失正在塑造你的團隊，并為更大的責任和更大的目標做準備。

07

你期待定期的報告

事必躬親的微觀管理者的另一個習慣是，他們過于頻繁跟蹤團隊的任務和進度。

事必躬親的微觀管理者每天忙著監(jiān)督每個員工的進度，糾正他們的錯誤。另一方面，這些員工必須不斷地制作進度報告或電子郵件來解釋他們的每一個行動和決定。

要求頻繁的——而且往往是不必要的——進度報告只會嚴重損害團隊的積極性和士氣：

員工會覺得自己總是被監(jiān)視著，隨時準備批評他們的一舉一動。

你不鼓勵獨立工作和決策，因為你想要仔細檢查每件事，找出每一個錯誤。

•  

你破壞了員工對你自己和上司的信任。

你讓自己和團隊把錯誤的事情放在優(yōu)先級上。

你把自己和團隊置于精疲力竭的危險之中。

如何扭轉

給員工他們需要的工作自主權。

向你的團隊征求建議，什么方法最有效，這樣每個人都可以監(jiān)督彼此的進展，而不會過度控制。列出新的方法并堅持下去——設定界限，決定什么時候員工應該讓你參與一個項目。

記住， 在工作中享受自主權的員工工作效率更高，滿意度更高。也因為如此，他們會變得更有動力，更專注于自己的工作。

08

團隊人員流動率一直很高

如果你注意到一種不好的趨勢，即人們在工作不到兩年就辭職了，那么也許是時候重新審視你的管理風格了。問題可能出在他們身上，也最大的可能出在你管理他們的方式上。

除了豐厚的薪水和福利，員工們還希望在一個能讓他們成長并因自己的想法而感到有價值的地方工作。

在員工被你事必躬親的微觀管理惹惱或失去自主權之前，你必須采取行動——松開韁繩，放手讓他們去干。

如何扭轉

問問你自己：你是在支持還是在評判?

雖然管理者很容易陷入細節(jié)、標準、日?；顒雍土鞒痰哪嗾又?，但你會花時間投資在你的員工身上嗎?

正如我之前所說的，并非所有事必躬親的微觀管理者都是邪惡的。 有時微觀管理者這樣做是因為他們對團隊的成功進行了真正的投資。

他們只需要花時間和精力領導別人，而不是事無巨細、頤指氣使。

改變永遠不會太遲!

好消息是，改變永遠不會太遲?；仡櫮愕墓芾盹L格，從你的員工那里尋求誠實的反饋，并采取行動實施必要的改變。

這不會是一夜之間的轉變，但重要的是你要開始，一步一步來。

這是史蒂夫·喬布斯的一句話，可以作為對我們所有人的一個很好的提醒(不管是不是事必躬親的微觀管理者)：

“雇傭聰明的人并告訴他們該做什么是沒有意義的；我們雇傭聰明的人，是為了讓他們告訴我們該做什么?！?/strong>

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