來源丨藍(lán)鯊消費(fèi)（ID：lanshaxiaofei）
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這是新消費(fèi)品牌創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代，短短幾年，大消費(fèi)領(lǐng)域各賽道格局波詭云譎，大量新消費(fèi)品牌異軍突起，傳統(tǒng)品牌也在謀求變革。但硬幣的另一面，是許多熱門賽道和網(wǎng)紅品牌曇花一現(xiàn)，絢爛過后，徒留一地雞毛。

那么，究竟什么樣的賽道才能撐起長青品牌？什么樣的打法才能從競爭中脫穎而出？逐浪新消費(fèi)品牌，對創(chuàng)始人又有什么樣的要求？本文節(jié)選自“藍(lán)鯊·新消費(fèi)私董會(huì)第1期”，希望對新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者、投資人乃至從業(yè)者有所啟發(fā)。

大家好，我是佐大獅創(chuàng)始人兼CEO戴振開，大家都叫我老K。本地生活服務(wù)，我做了近10年，創(chuàng)辦佐大獅前，我曾在餓了么負(fù)責(zé)交易平臺，在美團(tuán)點(diǎn)評負(fù)責(zé)休閑娛樂頻道。

今天我主要講三點(diǎn)：1．關(guān)于賽道選擇2．我們對品牌的理解3．創(chuàng)業(yè)過程的一些反思

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天花板、天花板、天花板

第一個(gè)問題是創(chuàng)業(yè)賽道的選擇。對于CEO而言，我認(rèn)為這可能是最重要的一件事。對創(chuàng)業(yè)公司來說，聰明和勤奮只是基本門檻。在一條錯(cuò)誤的道路上，你再努力再聰明都沒有用。

創(chuàng)業(yè)前，我思考的最關(guān)鍵的事情是：創(chuàng)業(yè)賽道到底怎么選？天花板很關(guān)鍵。如果你選的賽道天花板是個(gè)萬億市場，就好玩很多。如果天花板很低，你還想做成一個(gè)上市公司，我的建議是，還是別干了。

1、產(chǎn)業(yè)復(fù)合年均增長率

無論你選擇什么消費(fèi)品類，一定要計(jì)算你有多少用戶。一旦你選擇了一個(gè)很少人用的品類，隨便你怎么折騰，起點(diǎn)就能看到終點(diǎn)。

選擇方向時(shí)，一定要對CAGR（產(chǎn)業(yè)的復(fù)合年均增長率）敏感。CAGR很高說明天花板很高。當(dāng)然，CAGR很低時(shí)也有可能天花板很高，說明是個(gè)超級紅海市場。大家有沒有在CAGR超過100%的行業(yè)創(chuàng)過業(yè)？我經(jīng)歷過，這種增長速度，想都不用想都可以進(jìn)去創(chuàng)業(yè)。為何高榕會(huì)投拼多多？就是看到了這家公司恐怖的增長速度。如果CAGR很低，低于10%，除非是國家項(xiàng)目或民生項(xiàng)目，否則哪怕做到行業(yè)第一又怎樣呢？

創(chuàng)業(yè)的不可能三角，尤其是消費(fèi)上，你很難找到用戶滲透率、消費(fèi)頻次、客單價(jià)都很高的品類。你們要做個(gè)抉擇。用戶滲透率高的百分之百是紅海。這三者之間，我認(rèn)為消費(fèi)頻次很重要。如果你選擇了一個(gè)低頻的行業(yè)，你打廣告的效率比別人低很多，投完后要做好長期教育市場的準(zhǔn)備，你要熬，熬到“剩者為王”。高頻有什么好處？

你可以快速試錯(cuò)，快速獲得反饋，所有的營銷轉(zhuǎn)化效果都可以乘以N,它是一個(gè)指數(shù)型增長。當(dāng)然，還有一些低頻、高客單的行業(yè)也是好行業(yè)，但這些行業(yè)往往都有巨頭。

你得分清田里的、鍋里的、碗里的。初創(chuàng)時(shí)，創(chuàng)始人會(huì)特別激動(dòng)地告訴大家，自己進(jìn)入了一個(gè)萬億級的市場。但你要算清楚自己碗里的有多大，否則真的是自嗨。

當(dāng)時(shí)，我也覺得我進(jìn)入了一個(gè)萬億級市場：海天頂峰期的市值接近7000億元了，調(diào)味品市場大得一塌糊涂。但我發(fā)現(xiàn)，醬油這個(gè)品類在調(diào)味品里就占了30%-40%。去掉醬油，基本上也就是小幾千億元的市場。

在天花板這件事情上，最忌諱的就是自己騙自己。很多創(chuàng)始人一上來就特別喜歡講二級火箭的故事。但我告訴大家，投資人對這個(gè)不感冒：你一級火箭做好了再跟我說二級火箭。千萬不要把二級火箭的故事講得比一級火箭還精彩，不然你怎么不直接去做二級火箭？

消費(fèi)品最好的、最幸福的是，你有一個(gè)拳頭產(chǎn)品，在一個(gè)品類里就可以做到10億元。（這樣）你的戰(zhàn)略、組織、資源全部開始分叉。所以，消費(fèi)品公司能否做好，第一個(gè)判斷就是，你是否有一款產(chǎn)品可以做到10億元，能做到就是一個(gè)性感的故事。因?yàn)槟愕囊患壔鸺軓?qiáng)壯，二級火箭才能搭上一級火箭的力量。

2、天花板決定人才梯隊(duì)

什么樣的產(chǎn)業(yè)，吸引什么樣的人才。

小賽道留不住好人才。你的賽道天花板越高，招人越容易；如果你的賽道天花板不夠高，一流人才跟你關(guān)系不大。

如果今天你搞新能源行業(yè)，跟特斯拉一樣，常青藤的學(xué)生你都可以招到。原來在餓了么的時(shí)候，當(dāng)10平方公里內(nèi)有1000張訂單同時(shí)發(fā)生，分配給誰效率最高，就涉及算法，那時(shí)候外賣、零售代表未來，招人特別容易。

人才吸引人才。很多時(shí)候，大家說招聘靠HR，但在我眼里，招聘就是靠人才。公司人才越多越好招，公司人才不多，招了也留不住。

A player 找 A player，B player 找 C player。如果你是一流的人才，你能招進(jìn)來的基本上都是一流人才；如果你是一個(gè)二流的人才，你招進(jìn)來的基本上是三流的人才。這就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)效應(yīng)，你的公司越強(qiáng)則越強(qiáng)，越差則越差，兩極分化會(huì)越來越嚴(yán)重。

3、天花板決定人生效率

原來在餓了么的時(shí)候，張旭豪天天都在講，創(chuàng)業(yè)這件事情最怕的什么？我們折騰了好多年，轉(zhuǎn)身一看，我們在一個(gè)小市場里。相信每一個(gè)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之初，一定承諾過團(tuán)隊(duì)買別墅、買好車。但當(dāng)你創(chuàng)業(yè)很多年，發(fā)現(xiàn)自己在小水泊里，吹過的牛很難圓過來的時(shí)候，你就會(huì)痛苦。對于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來說，創(chuàng)業(yè)三四年，沒有可觀的經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)回報(bào)的話，大家肯定接受不了。這說明我們浪費(fèi)了很多時(shí)間，人生效率會(huì)很低。

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成功的消費(fèi)品公司，一定踩中了需求拐點(diǎn)

需求拐點(diǎn)是我最近一直在思考的事情。我去觀察做消費(fèi)成功的企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，他們一定踩中了需求拐點(diǎn)，需求爆發(fā)了，供給跟上，就能爆掉。

1、需求的遷徙和變化

那么問題來了，需求拐點(diǎn)是啥？雷軍說過，風(fēng)來了豬都會(huì)飛。對我而言，這就是社會(huì)發(fā)生了需求拐點(diǎn)。研究需求拐點(diǎn)就是研究需求的遷徙和變化。所有的拐點(diǎn)來自科技進(jìn)步、社會(huì)環(huán)境、國家政策等。

我自己經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，團(tuán)購大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)我都是核心成員，科技進(jìn)步帶來的需求拐點(diǎn)變化，我有切身體會(huì)。

叮咚買菜、英科醫(yī)療、分眾傳媒都是踩中需求拐點(diǎn)的公司代表。2019年，很多人感覺叮咚買菜要死了，但新冠疫情（爆發(fā)）的時(shí)候，叮咚買菜每天都賣斷貨，數(shù)據(jù)反向增長，它又拿了一輪大錢活下來了。在（新冠）疫情中獲益的公司還有做醫(yī)療手套的英科醫(yī)療。城鎮(zhèn)化則給分眾傳媒帶來巨大的機(jī)會(huì)，城鎮(zhèn)化建設(shè)要不斷蓋樓，就能放置智能屏，現(xiàn)在它覆蓋了中國3億白領(lǐng)用戶。

2、需求拐點(diǎn)踩對了，最難的是堅(jiān)持

需求拐點(diǎn)這件事情，我不太相信風(fēng)口論。對創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)風(fēng)口來的時(shí)候，當(dāng)巨頭來的時(shí)候，再去創(chuàng)業(yè)已經(jīng)比較晚了。

社區(qū)團(tuán)購，去年火到爆，但只有超級有錢的巨頭能不計(jì)虧損地砸進(jìn)去。餓了么是2008年成立的，有一段時(shí)間做外賣做下去了。為了養(yǎng)活公司，張旭豪、康嘉（餓了么創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人）還去“挖煤”（指刷機(jī)）。2013年，朱嘯虎（金沙江合伙人）投進(jìn)來，外賣市場熱了，餓了么熬了下來，最終走到今天。（幾個(gè)）大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，10年賺了100億元。

在我們公司內(nèi)部有句名言：最重要的是選擇，最難的是堅(jiān)持。你選對了，熬不下去也錯(cuò)過了。你選對了，且熬下去就成功了。怎么知道自己選對了還是選錯(cuò)了呢？首先得判斷賽道大不大，賽道大還有堅(jiān)持的欲望，賽道小你就別堅(jiān)持了。

（每個(gè)創(chuàng)始人）都可以自問一下，你的賽道是否在需求拐點(diǎn)上？或者將來有沒有機(jī)會(huì)成為拐點(diǎn)？如果沒有，可能要考慮一下是不是個(gè)小賽道。

3、需求拐點(diǎn)不變的特征：人們對圈層躍遷的渴望

我越做消費(fèi)越覺得人活著只為兩件事情：第一件事情就是更好的自己，第二件事情就是更好的生活。人類發(fā)展的基本邏輯，人性中不變的點(diǎn)是對圈層躍升的渴望。

全球最經(jīng)典的商業(yè)模式是C2C，即Copy to China。但對我們來說，C2C機(jī)會(huì)不大了。因?yàn)橹袊诤芏囝I(lǐng)域，尤其在互聯(lián)網(wǎng)（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）領(lǐng)域里，已經(jīng)領(lǐng)先美國了，美國可能要Copy to America了，就是C2A了。

我們的機(jī)會(huì)是什么？1 TO 3：就是怎么將一線城市的需求搬到三線城市。我家在農(nóng)村，我的很多發(fā)小都在工廠里上班。每年過年我們會(huì)一起打牌。有一次打牌時(shí)，一個(gè)發(fā)小看到我戴了塊幾萬塊錢的手表。前段時(shí)間，他居然打電話問我，那塊表還在不在，能不能賣給他。我當(dāng)時(shí)最大的反應(yīng)不是手表的問題，而是小鎮(zhèn)青年對生活提升感的理解——他能不能過上大城市哥們一樣的生活。

4、當(dāng)下哪些需求拐點(diǎn)發(fā)生了

因?yàn)橐曇昂途τ邢?，我可以將自己對需求拐點(diǎn)的判斷，看到的東西跟大家分享。

一是抖音電商。抖音電商做的時(shí)間不長，但去年已經(jīng)做到了6000億元（GMV）。這種勢能，基本上已沒有人能抑制了。抖音本地生活服務(wù)推出以來，增長速度也是十分驚人。未來新媒體環(huán)境、推廣方式發(fā)生了劇烈的變化。原來的電商是搜索電商，轉(zhuǎn)化過程復(fù)雜；推薦電商一下子把社會(huì)的底層需求放大、轉(zhuǎn)化了。我媽是抖音電商的重度用戶，經(jīng)常在上面買東西，我有時(shí)候問她，買這些東西干嘛？她覺得有用。

二是即時(shí)配送。即使配送對人們未來的生活影響會(huì)越來越大。大到什么程度？我認(rèn)為未來所有年輕人家里應(yīng)該不會(huì)囤貨。因?yàn)樗麄冃枰娜魏螙|西，半小時(shí)都可以送達(dá)。現(xiàn)在70分鐘、30分鐘能送到的東西基本都是標(biāo)品，未來更多的非標(biāo)品可以在30分鐘送到。這帶來的影響是什么？所有的商品規(guī)格會(huì)越做越小，一次用完就行了。

三是一頓飯如何解決仍有很多想象力。外賣對中國消費(fèi)者最大的影響，是阻斷了年輕一代繼承媽媽廚藝的可能。關(guān)于一頓飯如何方便地解決這件事，我覺得未來還有很多機(jī)會(huì)。自嗨鍋很明顯是一頓飯的解決方案，特別簡單，東西還不錯(cuò)。

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消費(fèi)創(chuàng)業(yè)的壁壘：掌握經(jīng)營控制點(diǎn)

在消費(fèi)行業(yè)創(chuàng)業(yè)，很多人會(huì)問，壁壘在哪里？我很關(guān)注這件事。什么叫有壁壘？我認(rèn)為就是一家企業(yè)要有自己的經(jīng)營控制點(diǎn)，你會(huì)別人不會(huì)，你有別人沒有。如果沒有經(jīng)營控制點(diǎn)，誰都可以打你，離終點(diǎn)只是倒計(jì)時(shí)而已。

1、經(jīng)營控制點(diǎn)往往就是營銷點(diǎn)

你的經(jīng)營控制點(diǎn)往往就是你的營銷點(diǎn)。如果你沒有經(jīng)營控制點(diǎn)，你去營銷都不知道該怎么做。你去營銷一定會(huì)講自己的經(jīng)營控制點(diǎn)，你沒有經(jīng)營控制點(diǎn)的話，你講什么？你都不知道該怎么講。

尋找經(jīng)營控制點(diǎn)，要去產(chǎn)業(yè)里（值得）模仿的地方看看。比如鴨脖這個(gè)產(chǎn)業(yè)，絕味鴨脖會(huì)說我是鴨王，上游的鴨子被我壟斷了；周黑鴨則掌握了充氮保鮮技術(shù)，它的設(shè)備很貴。這些都是它們的經(jīng)營控制點(diǎn)。

外賣渠道是佐大師的經(jīng)營控制點(diǎn)，別人很難跟我們競爭。我們稱之為內(nèi)部戰(zhàn)略。2019年，我們內(nèi)部的戰(zhàn)略就是建立自己的根據(jù)地，在這個(gè)基礎(chǔ)上再去擴(kuò)張。李嘉誠有句話，一家企業(yè)要有一門天塌下來都能賺錢的生意。只有這樣，你的企業(yè)才能長治久安、不斷發(fā)展。

2、創(chuàng)始人基因決定經(jīng)營控制點(diǎn)

經(jīng)營控制點(diǎn)有時(shí)候是由創(chuàng)始人的基因決定的。有的創(chuàng)始人是做渠道出身，渠道搞得好；有的創(chuàng)始人產(chǎn)品研發(fā)出身，產(chǎn)品研發(fā)搞得好；有的創(chuàng)始人營銷出身，營銷搞得好。如果連自己的經(jīng)營控制點(diǎn)都搞不好，那就很難了。最可怕的是淪為價(jià)格戰(zhàn)、人情戰(zhàn)。

為什么大家普遍看好元?dú)馍郑恳驗(yàn)樵獨(dú)馍值漠a(chǎn)品是成癮的，客戶有黏性，復(fù)購率非常高。現(xiàn)在的便利店，沒有元?dú)馍中胁恍?？肯定不行。零售終端的冰柜里，元?dú)馍质莻€(gè)稀缺的位置，它對渠道有控制力。如果一個(gè)品牌對渠道沒有任何控制力，流量只會(huì)越來越貴。

選擇賽道時(shí)，你要想一想，你的基因，你以往的經(jīng)歷，到底有什么東西可以用來建立壁壘的？如果沒有，你恐怕沒有一天能睡好。最好的結(jié)果就是，你有極強(qiáng)的意志把別人都熬倒下了，你剩下來了。

3、寡頭時(shí)代創(chuàng)業(yè)難有壁壘

寡頭時(shí)代談創(chuàng)業(yè)壁壘很難，無論你做什么，如果巨頭看上了，它們都能做。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有一個(gè)鐵律：高頻打低頻。一個(gè)更高頻的APP，一定會(huì)吃掉更低頻的APP。因?yàn)槭謾C(jī)裝載空間有限，人們只會(huì)保留和打開最高頻的APP。（巨頭為什么對）社區(qū)團(tuán)購那么緊張？因?yàn)樯r是一個(gè)極其高頻的東西，如果最終（人們養(yǎng)成了）通過社區(qū)團(tuán)購購買產(chǎn)品（的習(xí)慣），其他產(chǎn)品社區(qū)團(tuán)購都可以做。這是挑戰(zhàn)（巨頭）神經(jīng)底線的東西。所以，巨頭氣勢洶洶地殺來了。

在一個(gè)沒有壁壘的行業(yè)里，尤其是大家認(rèn)為規(guī)模就是壁壘的行業(yè)里，基本上就是血腥的舍命狂奔。團(tuán)購大戰(zhàn)，外賣大戰(zhàn)時(shí)，競爭都以小時(shí)為單位。我們必須快速獲取信息，快速?zèng)Q策，吃飯靠外賣，基本上不太睡覺，床就在辦公室。明里暗里的商戰(zhàn)令人神經(jīng)敏感，看到會(huì)議室里攝像頭動(dòng)了一下，我都會(huì)拿塊布蓋上。那時(shí)候，大家身體基本都不太好。上個(gè)月聚會(huì)，我們聊什么？聊胃有沒有好一點(diǎn)。

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消費(fèi)是個(gè)慢行業(yè)，要有長跑心態(tài)

真正做消費(fèi)創(chuàng)業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)消費(fèi)其實(shí)是個(gè)慢行業(yè)。對互聯(lián)網(wǎng)來說，每年可能有百分之幾百的增長，對消費(fèi)來講幾乎不太可能。

1、消費(fèi)是個(gè)慢行業(yè)

飛機(jī)起飛曲線。我跟江小白創(chuàng)始人老陶（陶石泉）聊過幾次，讓他給我分享江小白的成功秘訣。老陶給我講了他體會(huì)最深的點(diǎn)——消費(fèi)（創(chuàng)業(yè)）非常像一個(gè)飛機(jī)起飛曲線：起飛的時(shí)候很慢，一旦飛起來就會(huì)飛得很高。江小白從2011年開始，一直在做各種投放，但直到2015年，投了一部電視劇叫《好先生》，才火了起來。元?dú)馍忠彩侨绱耍@個(gè)項(xiàng)目做爆之前，死了好多項(xiàng)目，它現(xiàn)在孵化的很多新項(xiàng)目，也不能保證百分百成功。

荷花效應(yīng)。滿池的荷花，你看了半天它就不開，20天時(shí)間開一半，剩下的一半一天開完了。消費(fèi)，真的是個(gè)需要長期積累和沉淀的東西，做消費(fèi)一定要有耐心。我非常相信：出來混是要還的。那些做得不好的地方，有些可能是致命的，將來是一定要還的。

2、長跑心態(tài)，做時(shí)間的朋友

消費(fèi)（創(chuàng)業(yè)）要有長跑心態(tài)。

（目前）整個(gè)消費(fèi)賽道，90%以上的投資并不是在投消費(fèi)，而是在投供應(yīng)鏈。拉面館為什么能拿到這么多融資？基本邏輯是，拉面有機(jī)會(huì)成為中國的肯德基，這背后是供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化。所以，所有消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者先把供應(yīng)鏈做好，供應(yīng)鏈做不好先別談消費(fèi)創(chuàng)業(yè)。

品牌做的好的，一開始都是品牌等于品類，慢慢等于一種生活方式，這是一個(gè)非常漫長的事情。產(chǎn)業(yè)布局是一件復(fù)雜的事情，整合產(chǎn)業(yè)上下游需要大量的精力與經(jīng)驗(yàn)。像我們做拌飯醬，要從辣椒種子的研發(fā)開始，到辣椒的種植，然后到研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的配方，再到工廠的生產(chǎn)，然后到倉庫、物流等。最近火得一塌糊涂的中式糕點(diǎn)，像墨茉點(diǎn)心局，為什么會(huì)爆發(fā)？也是因?yàn)樗恼麄€(gè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)量化，而門店，除了是賣東西的地方還是個(gè)秀場，它最強(qiáng)的還是量產(chǎn)能力。

創(chuàng)業(yè)有很多不確定性，但你要反復(fù)確定的是，你是否在跟時(shí)間做朋友。什么叫跟時(shí)間做朋友？第一，創(chuàng)業(yè)能沉淀下來的東西是否不斷生長；第二，你是否是在把一件事件做得更深、更寬，還是在不斷挖井；第三，時(shí)間越長，這件事是否確定性地越來越好。如果是，不管有多大的困難，堅(jiān)持到最后；如果不是，趕緊壯士斷腕開辟新的方向。

3、消費(fèi)飽和時(shí)代，不在用戶心智層面的競爭都是徒勞

講消費(fèi)要講到用戶。

現(xiàn)在年輕白領(lǐng)是什么心態(tài)？一是持續(xù)性不想上班，間歇性精神崩潰；二是送命式熬夜，馬后炮式養(yǎng)生；三個(gè)是做夢式想暴富，習(xí)慣性地被治愈。這些心態(tài)你不一定能看上（或理解），但你要去適應(yīng)他們。

下沉市場小鎮(zhèn)青年的心態(tài)也有意思。宜興開第一家奈雪的茶的時(shí)候，排隊(duì)都排爆了。剛開始我無法理解，現(xiàn)在我理解了，（宜興）房價(jià)低，時(shí)間比你多。

現(xiàn)在的年輕人越來越怕死，越來越想瘦。我們辦公室還有減肥紅黑榜，我女兒才6歲就渴望變白、變美，越來越多的人買功能性產(chǎn)品。

做品牌要做用戶心智，它是終極戰(zhàn)場。消費(fèi)飽和時(shí)代，不在用戶心智層面競爭都是徒勞。你做廣告，做不到讓消費(fèi)者知道你是什么，打再多廣告都是浪費(fèi)。最近我們跟全家（便利店）聊，全家要收很高的條碼費(fèi)，且每個(gè)產(chǎn)品要單獨(dú)收。什么樣的情況下能降低進(jìn)場費(fèi)呢？（你的品牌搶占了）用戶心智。用戶進(jìn)這個(gè)店就是為了買（你的）東西，沒有我就不進(jìn)去了。我買XX東西的時(shí)候肯定會(huì)想到你，你只要做到這個(gè)，渠道會(huì)為你降低進(jìn)場費(fèi)用。

現(xiàn)在，營銷渠道非常分散，做決策也難。像我們，抖音、快手、小紅書、B站、知乎都要考慮，聚焦后怕錯(cuò)過，稀釋后怕沒效果。營銷渠道分散、營銷費(fèi)用有限的情況下，如果沒有明確的心智（目標(biāo)），做再多營銷都是浪費(fèi)錢。

怎么做用戶心智？最有效的辦法是畫心智地圖。第一步是窮盡所有的玩家，明確你的行業(yè)里，每個(gè)玩家到底想證明自己代表什么，如果你發(fā)現(xiàn)很多人不知道自己代表什么。恭喜你，你可能在跟一群沒那么強(qiáng)的對手在玩。

第二步是分析現(xiàn)有（競爭）形勢里有沒有空白的機(jī)會(huì)。

第三步是分析（做用戶）心智到底有沒有用。不是看你喜不喜歡，而是看消費(fèi)者是否聽得懂而且認(rèn)為有意義。

老干媽、海天等上一代調(diào)味品，強(qiáng)在萬能，老干媽靠一款產(chǎn)品擊穿了N個(gè)場景，海天的拳頭產(chǎn)品海天黃豆醬主打怎么吃都好吃。拌飯醬則經(jīng)歷了下飯、有料兩個(gè)時(shí)代，再打下飯、有料，我認(rèn)為沒有任何機(jī)會(huì)。一開始，我們的slogan打的是“名菜風(fēng)味拌飯小醬”，當(dāng)時(shí)我們內(nèi)部認(rèn)為很好。但我問了很多用戶，什么叫“名菜風(fēng)味”，（用戶表示）聽不懂。所以我們重新定（用戶）心智，主打“一個(gè)人吃飯帶小醬”。

品牌定位關(guān)鍵是回答三個(gè)問題：你是誰，有何不同，何以見得。這三個(gè)問題，非常靈魂的拷問。

名字很重要，最好讓別人聽到品牌名馬上知道你是做什么的，不用問第二個(gè)問題。比如王小鹵就是做鹵味的，餓了么就是跟吃相關(guān)的；還有一個(gè)判斷點(diǎn)，名字要有品牌感。舉個(gè)例子，“張三麻辣燙”有品牌感嗎？明顯就是為了讓人們記住是做麻辣燙的，絕對不是品牌。

有何不同，就是你對用戶有什么意義？如果你回答不上來就很尷尬，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的用戶，根本沒有時(shí)間跟你交流，聽你解釋。我們面向零售的拌飯醬，起了一個(gè)新名字“帶小醬”，就是為了讓用戶知道我們是干嘛的，在任何地方都寫上，“一個(gè)人吃飯帶小醬”。

4、產(chǎn)品是1，其他是0

4P理論是最經(jīng)典的營銷理論，只要4P理論理解的夠深，品牌一定能經(jīng)營好。產(chǎn)品是1，其他是0，有了1才有后面的0，沒有1的話，后面有一萬個(gè)0也沒用。做消費(fèi)的企業(yè)不重視產(chǎn)品，這家企業(yè)就廢了。創(chuàng)始人千萬不要幻想營銷可以代替一切。現(xiàn)在，大部分做消費(fèi)的都是ODM模式，這會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品系列很隨機(jī)，今年的產(chǎn)品跟去年的產(chǎn)品可能沒有任何關(guān)系。

產(chǎn)品是你的價(jià)值觀的折射，如果完全靠ODM工廠，產(chǎn)品一定是不長期的。作為創(chuàng)業(yè)公司，用戶對我們公司的理解，無非是用我們的產(chǎn)品，當(dāng)我們營銷和品牌做得少時(shí)，產(chǎn)品是我們與用戶接觸的唯一觸點(diǎn)。所以，對于創(chuàng)始人而言，對產(chǎn)品要求再高都是不會(huì)有錯(cuò)的。

微笑曲線的兩端，一端是研發(fā)，一端是品牌。研發(fā)跟品牌是一家公司最大的價(jià)值所在，超過銷售、渠道等，研發(fā)和品牌一定要握在自己手里。你一定要在產(chǎn)品上花功夫，要有研發(fā)邏輯，最好有研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。為什么佐大獅直到2021年才推出零售，因?yàn)槲覀冇昧?年時(shí)間做產(chǎn)品，不斷拜訪產(chǎn)業(yè)、不斷測試、不斷試吃，吃到胃里都是燒的。

價(jià)格做得好就是戰(zhàn)略。把價(jià)格打下來做到極致，對拉新特別好用。自嗨鍋在這方面很厲害，它敢用9塊9作為引流款，它還有一堆變現(xiàn)款。消費(fèi)品的超級打法就是這樣。我們現(xiàn)在還沒有膽識這么做，主要原因是我們SKU太窄了，一旦有引流款，變現(xiàn)款出不來就危險(xiǎn)。那時(shí)候，你品牌沒出來，又沒有溢價(jià)，意味著你毛利比別人低，還怎么打?新消費(fèi)品牌在價(jià)格上普遍存在挑戰(zhàn)。

渠道有機(jī)會(huì)，但終局都一樣。所有做新消費(fèi)品牌的企業(yè)，幾乎在做同一件事情，就是找流量洼地。天貓興起做天貓，抖音起來進(jìn)抖音，小紅書已經(jīng)成了標(biāo)準(zhǔn)的種草平臺。的確有很多消費(fèi)品牌靠流量紅利做了起來，比如完美日記。新渠道產(chǎn)生時(shí)，大家要保持敏感。我們創(chuàng)業(yè)做佐大獅，也得益于外賣渠道。我對渠道的觀點(diǎn)是，最終全渠道是每個(gè)品牌躲不過的歸宿。我長期看好線下流量，只有擁有屬于自己的線下流量、私域流量，才可能有一個(gè)長期的、良性的流量結(jié)構(gòu)，否則命脈握在被人（抖音、快手等平臺）手里，成本越來越高，那是很痛苦的。

有渠道才有營銷，營銷大多都是飛機(jī)起飛曲線。營銷的滲透建立在渠道滲透基礎(chǔ)之上，如果你沒有渠道的滲透，用戶買不到，或者無法高效地買到，你去營銷就是浪費(fèi)錢。比如在分眾上狂砸廣告的妙可藍(lán)多，它是閉著眼睛砸的，但前提是貨鋪到了線下所有的零售終端。營銷滲透是一個(gè)長期的事情。所有的營銷都是一個(gè)量變到質(zhì)變的過程，創(chuàng)始人要有戰(zhàn)略定力。我不指導(dǎo)誰能在投了5000萬元后沒效果能坐得住的，反正我是坐不住。（弘章資本創(chuàng)始合伙人）翁怡諾說做品牌就像往一個(gè)池子里注水，每次注水池子的水位都在升高，到某一天才有可能溢出。做品牌營銷不代表水馬上就能溢出來，只有持續(xù)不斷地做，水才有可能溢出來。

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創(chuàng)業(yè)的反思

1、創(chuàng)業(yè)初期只做一件事

這一點(diǎn)，我交了挺貴的學(xué)費(fèi)。創(chuàng)業(yè)初很長一段時(shí)間，佐大獅總有一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)在跑，現(xiàn)在這些業(yè)務(wù)都被我關(guān)掉了，或者以投資的形式賣掉了。因?yàn)閮扇齻€(gè)業(yè)務(wù)同時(shí)并進(jìn)，除了費(fèi)錢，最主要的后果是發(fā)現(xiàn)自己的管理精力、戰(zhàn)略制定拖泥帶水，在核心的東西上不夠聚焦，又無法有決心在戰(zhàn)略性地區(qū)做一些事情。

（聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人）柳傳志有一句話，越想越有道理。創(chuàng)業(yè)就像高臺跳水，動(dòng)作越少，死亡率越低，動(dòng)作越多，可能死的越快。因此，對于CEO而言，除非你某一塊業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，甚至上市了，如果你這塊業(yè)務(wù)還沒到爆發(fā)期，還是要專注在一件事情上。

2、找到自己的MVP

創(chuàng)業(yè)一定要找到自己的MVP（最簡化可實(shí)行產(chǎn)品），而且MVP最好是清晰的、盈利的。否則，就像是在沙灘上蓋大樓，蓋得越高倒得越快。

如果你沒有MVP就去擴(kuò)張，是非常危險(xiǎn)的。對應(yīng)到前面講的經(jīng)營控制點(diǎn)，就是一定要搞清楚你的經(jīng)營控制點(diǎn)是什么，MVP到底哪一層是最扎實(shí)的。其實(shí)就看兩件事，業(yè)務(wù)模型和財(cái)務(wù)模型。業(yè)務(wù)模型是否夠清楚，簡單可復(fù)制；財(cái)務(wù)模型是看它短期之內(nèi)、長期來看，盈利點(diǎn)在哪里？

3、不要輕易投入固定成本

我曾經(jīng)想到一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)覺得它對我們整個(gè)產(chǎn)業(yè)都有助力，決定投入。HR一個(gè)月招了50個(gè)研發(fā)，人力成本100-150萬元。兩三個(gè)月后，項(xiàng)目關(guān)掉了，開始裁員。對團(tuán)隊(duì)來講，每一次裁員，不管裁多裁少，裁大裁小，都會(huì)影響大家的信心，都是對團(tuán)隊(duì)的一次打擊。

因此，現(xiàn)在只要不是戰(zhàn)略性的（項(xiàng)目），我們都會(huì)用第三方，派核心管理人員去操盤。在未確定之前，全部用最簡單、最普通的方式去做，等確定之后再進(jìn)行投入，否則來得快去得也快。

很多早期創(chuàng)業(yè)者會(huì)迷戀規(guī)模，一旦你進(jìn)入這種節(jié)奏和邏輯的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣都不太好，你一定要搞清楚長期經(jīng)營的東西到底是什么。

4、創(chuàng)始人要自己下場，團(tuán)隊(duì)不要超配

創(chuàng)始人下場的好處是什么？整個(gè)組織的反應(yīng)會(huì)更迅捷、更明顯。如果中間有職業(yè)經(jīng)理人，他會(huì)有很多的考慮，比如他的KPI、職業(yè)前途、人設(shè)、立場，辦公室地位……一堆亂七八糟的東西。

要是創(chuàng)始人，很簡單，這個(gè)問題能不能解決？能解決今天就解決。相反，如果搞一堆經(jīng)理人，很多一線的東西和底層的東西你會(huì)了解的越來越少，你拿到的是二手信息，你離產(chǎn)品等會(huì)越來越遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)初期，意愿大于能力。創(chuàng)業(yè)初期，我們要解決的問題沒有那么復(fù)雜，要充分相信自己的團(tuán)隊(duì)，意愿大于能力。價(jià)值觀正確、對公司忠誠、有創(chuàng)業(yè)意愿的人，比能力強(qiáng)但心不在公司的人更有價(jià)值。

團(tuán)隊(duì)管理和公司文化上，解決問題為導(dǎo)向，怎么簡單高效怎么來。我們公司內(nèi)部是禁止寫PPT的，能用三句話講清楚的，就不要用一堆酷炫的東西給我看。當(dāng)然，這個(gè)東西是見仁見智，其他公司未必喜歡這樣。

團(tuán)隊(duì)管理上，我們是十六字方針：創(chuàng)造夢想、達(dá)成共識、丑話當(dāng)先和堅(jiān)決執(zhí)行。創(chuàng)造夢想是說我們做的這件事很大；在非此不可的事情上，我們要求在會(huì)議室就必須達(dá)成共識，不能開會(huì)時(shí)劃水，會(huì)后說不同意；

丑話當(dāng)先是說非此不可的事情上不能放松，比如銷售每天8家拜訪，你做不到我們是要喝西北風(fēng)的。

堅(jiān)決執(zhí)行很好理解，商戰(zhàn)如戰(zhàn)場，很多仗是要犧牲流血的，作為老大要有堅(jiān)定的態(tài)度。

5、要學(xué)習(xí)如何做好CEO或創(chuàng)始人

這個(gè)問題困擾了我很久，我一直問自己一個(gè)問題，如何做好一個(gè)公司的CEO？有沒有標(biāo)準(zhǔn)答案?有沒有能力模型？能力模型是什么？有一些心得。

第一、CEO是定方向的人。有創(chuàng)始人說，我管理很扎實(shí)；有創(chuàng)始人說，我的產(chǎn)品研發(fā)很牛，但如果方向是錯(cuò)的，所有的東西都抵過了。只要方向是對的，其他東西松一點(diǎn)是沒有問題的，最多是時(shí)間的快與慢，效率高一點(diǎn)低一點(diǎn)的問題。只有方向是生與死的問題。目前，我最關(guān)注兩個(gè)問題，品牌和產(chǎn)品力，賽道問題是前期就看清楚的問題，其他問題我基本不管，我的幾個(gè)合伙人可以解決這些問題。

第二、保持與外界的交流。怎么確定方向是對的？你需要有充足的時(shí)間跟社會(huì)做信息對稱，看看大家的想法、感覺、狀態(tài)。當(dāng)你這樣做的時(shí)候，你才能明白這個(gè)世界在發(fā)生什么，頭部（企業(yè)或品牌）在思考什么，行業(yè)發(fā)生了什么變化。如果在一口井里苦苦思考，你會(huì)成為自己的天花板，很難突破。我每個(gè)月甚至每個(gè)星期，都要安排與外界的溝通交流。

第三、面對創(chuàng)業(yè)的不確定性，保持平穩(wěn)心態(tài)。我自己是桌球愛好者。比賽中，大家知道最重要的是什么嗎？有人說是運(yùn)氣，其實(shí)最重要的是心態(tài)。心態(tài)不好是打不了職業(yè)賽的。創(chuàng)業(yè)過程中，很多時(shí)候你會(huì)擔(dān)心企業(yè)會(huì)不會(huì)死了，是回去上班還是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)？很多時(shí)候有這種噪音，會(huì)導(dǎo)致你焦慮、緊張，會(huì)非常干擾你的判斷。（美團(tuán)創(chuàng)始人）王興說過一句話，我印象深刻。他說，你看對手，就像開車看反光鏡里的其他車，偶爾看他一眼，但你的視線還是聚焦在自己的車道上。

第四、做好CEO有6件事要做。這6件事分別是制定戰(zhàn)略、組織配套、團(tuán)隊(duì)與流程、管理好董事會(huì)、外部相關(guān)方和個(gè)人規(guī)范。這張圖，可以用來查漏補(bǔ)缺，你可以看看自己在哪些地方有欠缺。但我認(rèn)為，這6項(xiàng)里，公司戰(zhàn)略是最重要的。

第五、利他主義，做有智慧的決策。在做關(guān)鍵決策的時(shí)候，我都會(huì)問自己一個(gè)問題，這是一個(gè)聰明的決策，還是一個(gè)智慧的決策？聰明的決策是，我在這件事情上有很多的收益。智慧的決策是，所有參與者在這件事上都有很多收益。你是一個(gè)精明的人，還是一個(gè)有智慧的人，別人是能感覺得到的，有時(shí)候最大的智慧還是利他。

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