來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨陳春花
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

只有讓每一個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值創(chuàng)造作用，并讓那些對(duì)企業(yè)做出真正貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，企業(yè)才有長久生命力。

01

我們梳理了很多優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)部管理，發(fā)現(xiàn)它們有一些共同特點(diǎn)：

1，一是具有強(qiáng)執(zhí)行力的目標(biāo)管理體系，即戰(zhàn)略子系統(tǒng)與運(yùn)營子系統(tǒng)的協(xié)同。

管理層制定清晰、可考核的目標(biāo)以分層落實(shí)戰(zhàn)略，同時(shí)也能為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)提供足夠的資源。

2，二是內(nèi)部信息與資源高效共享，具體呈現(xiàn)在運(yùn)營子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)、文化子系統(tǒng)間的資源與信息協(xié)同。

這些優(yōu)秀企業(yè)大都建立了信息、資源和能力共享的平臺(tái)，數(shù)字技術(shù)在此發(fā)揮了重大作用。無論是谷歌、蘋果、Facebook，還是騰訊、阿里巴巴、華為等，都是如此。

3，三是以協(xié)同價(jià)值取向?yàn)榛A(chǔ)。它們將“誠、利、信、不爭(zhēng)”的價(jià)值取向注入企業(yè)文化。

“誠”是價(jià)值預(yù)期的核心，具有“誠”的價(jià)值取向時(shí)，雙方才能真正組建在一起。

“利”是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵，有“利”才能集合智慧，但要強(qiáng)調(diào)的是“利而不害”。

“信”是價(jià)值評(píng)估的內(nèi)核，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果的評(píng)判要“言而有信”，要結(jié)合長短期利益進(jìn)行協(xié)同行為評(píng)價(jià)。

“不爭(zhēng)”是價(jià)值分配的靈魂，絕不能讓“雷鋒”吃虧，但也要倡導(dǎo)“為而不爭(zhēng)”。

在企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分配時(shí)，要與組織成員的價(jià)值創(chuàng)造相匹配，要讓組織以“不爭(zhēng)”的“柔”和“利”的“剛”完成組織價(jià)值評(píng)價(jià)與分配。

優(yōu)秀企業(yè)非常關(guān)注人才能力、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，即運(yùn)營子系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、技術(shù)子系統(tǒng)及文化子系統(tǒng)的協(xié)同。這些企業(yè)非常清晰地認(rèn)識(shí)到，員工的能力和創(chuàng)造力是應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性的關(guān)鍵。

所以，一些企業(yè):

構(gòu)建了去中心化結(jié)構(gòu)的敏捷型組織，努力讓組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化更好地匹配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)揮其聯(lián)結(jié)人和事的功能；

引入領(lǐng)先的技術(shù)平臺(tái)，讓信息、流程高效共享；

加大在人才招聘、員工能力發(fā)展和組織學(xué)習(xí)氛圍建設(shè)方面的投入。

02

下面我們分別以華為、奈飛（Netflix）以及我們自己的實(shí)踐為例來說明。

華為在協(xié)同價(jià)值取向方面的管理經(jīng)驗(yàn)值得各個(gè)企業(yè)參考。在干部管理標(biāo)準(zhǔn)中，華為將品德、核心價(jià)值觀和績(jī)效一同視為最核心的要求。它充分尊重每一個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造，擁有豐富的“各盡所能，按勞取酬”的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估及價(jià)值分配實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

華為深刻地認(rèn)識(shí)到，只有讓每一個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值創(chuàng)造作用，并讓那些對(duì)企業(yè)做出真正貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，企業(yè)才有長久生命力。

對(duì)于文化中的“不爭(zhēng)”，任正非說過:

“作為一個(gè)辦事處主任，不應(yīng)擔(dān)心吃虧，只有吃點(diǎn)小虧，才能成大氣候。希望每個(gè)辦事處主任都能夠做好一個(gè)主任，做一個(gè)完全的人，做一個(gè)長遠(yuǎn)、永久的人”.

任正非自己也一直保持著不爭(zhēng)榮譽(yù)、不爭(zhēng)利的心態(tài)。

奈飛公司是另一個(gè)典型的例子，這家公司依賴于人才創(chuàng)新脫穎而出，所以讓組織始終充滿活力是其管理特征。

它從全球招聘頂級(jí)人才，發(fā)揮頂級(jí)人才的價(jià)值創(chuàng)造力，盡可能廢除那些影響人才表現(xiàn)的規(guī)章制度。

值得注意的是，奈飛并不太重視員工培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃等傳統(tǒng)管理方法，它秉持“員工的成長只能由自己負(fù)責(zé)”這一理念，內(nèi)部有“永遠(yuǎn)在招聘”這一說法，為的是找到頂級(jí)人才以激發(fā)更大的組織活力。

奈飛的管理方式，在很多企業(yè)看來是很難理解的，或者很難借鑒，但奈飛最強(qiáng)的恰恰是這一套管理方式，它能招聘到與其文化相契合的高績(jī)效人才，也能讓這些人才獲得與自己的價(jià)值創(chuàng)造力相匹配甚至更高的薪酬激勵(lì)。

在華為，人力資源管理的重要價(jià)值貢獻(xiàn)，在于構(gòu)建持續(xù)的開放學(xué)習(xí)能力。

因此，華為不斷傳遞持續(xù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的理念，致力于個(gè)體與集體的學(xué)習(xí)成長。當(dāng)華為認(rèn)識(shí)到，干部層的學(xué)習(xí)氛圍不夠，還存在管理者戰(zhàn)略洞察力與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配的問題時(shí)，就持續(xù)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織以提升創(chuàng)新力。

華為還不遺余力地培養(yǎng)干部的領(lǐng)導(dǎo)力，讓干部的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與組織發(fā)展真正協(xié)同起來。打造學(xué)習(xí)和創(chuàng)新氛圍，提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，是華為能化危機(jī)為機(jī)會(huì)的重要原因。

結(jié)語

我們自己的實(shí)踐創(chuàng)新也充分證明了這一點(diǎn)。在我們構(gòu)建的組織學(xué)習(xí)平臺(tái)“知室”上，已經(jīng)有超過200家知名企業(yè)體驗(yàn)到了創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的魅力。即使在2020年的新冠肺炎疫情危機(jī)之中，知室平臺(tái)上的企業(yè)依然取得了超過預(yù)期的績(jī)效。

這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在總結(jié)其取得成效的原因時(shí)，一致認(rèn)為正是組織成員通過組織學(xué)習(xí)提升了應(yīng)對(duì)不確定性的能力和信心，有足夠的信念協(xié)同作戰(zhàn)所致。

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