來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨西蒙·斯涅克
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當(dāng)別人以出乎意料的方式取得成功，你會怎么看？

比如說，為什么蘋果公司創(chuàng)新能力這么強(qiáng)？仔細(xì)想想，他們就只是一家電腦公司，跟其他公司有著相似的渠道，能接觸到同樣優(yōu)秀的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。那為什么蘋果格外出色？

同樣的，為什么是由馬丁·路德·金（Martin Luther King）來領(lǐng)導(dǎo)民權(quán)運(yùn)動？那時的美國，不只有他一個人飽受歧視，他也絕不是那個時代唯一的偉大演說家。為什么會是他？

又為什么是萊特兄弟（Wright Brothers）造出了載人飛機(jī)？跟他們相比，當(dāng)時的其他團(tuán)隊(duì)似乎更有資源和能力，但這些團(tuán)隊(duì)卻沒能成功。

一定還有一些什么別的因素在起作用。

1、成功的領(lǐng)導(dǎo)者善于由內(nèi)而外地交流

大概三年半之前，我有了一個新發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)現(xiàn)完全改變了我對這個世界如何運(yùn)作的看法，甚至從根本上改變了我的工作生活方式。

我發(fā)現(xiàn)：世界上所有偉大的令人振奮的領(lǐng)袖和組織，他們思考、行動、交流溝通的方式都完全一樣。我稱它為“黃金圈（The Golden Circle）法則”。

▲黃金圈（The Golden Circle）法則

●  圓圈最中央指的是“為什么做”？

●  再外面一層指的是“怎么做”？

●  最外面一層指的是“做什么”？

這個簡單的模型就能解釋為什么一些組織和領(lǐng)導(dǎo)者能夠在別人不能的地方激發(fā)出靈感和潛力。

什么意思呢？地球上的每個人，每個組織都明白自己在做什么（What）。其中一些知道該怎么做（How），你可以稱之為是你的獨(dú)特價值。但是，只有很少的人和組織明白自己為什么做（Why）。

有的人可能會說，當(dāng)然是“為了利潤”，利潤只是一個結(jié)果，永遠(yuǎn)只能是一個結(jié)果?！盀槭裁醋觥敝傅氖牵?strong>你的目的是什么？你這樣做的原因是什么？你懷著什么樣的信念？

那些成功的組織和領(lǐng)導(dǎo)者，他們的思考方式是由內(nèi)向外的，從“為什么做”到“怎么做”再到“做什么”，而普通人恰恰相反，甚至只能停留在“做什么”這一層。

比如說，假設(shè)蘋果公司跟其他公司一樣，那他們的市場營銷信息就會是這樣的：

我們做最棒的電腦，設(shè)計(jì)精美，使用簡單，界面友好。你想買一臺嗎？

聽起來沒什么意思吧？但這就是我們大多數(shù)人的交流方式，也是大多數(shù)市場推廣的方式。我們說我們的職業(yè)是干什么的，我們說我們是如何的與眾不同，或者我們怎么比其他人更好，然后我們就期待著一些別人的反應(yīng)，比如購買，比如投票。但是，這些推銷語聽起來一點(diǎn)意思也沒有。

在現(xiàn)實(shí)中，蘋果公司是這么說的：

我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅(jiān)信應(yīng)該以不同的方式思考。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過把我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十分精美，使用簡單和界面友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。你想買一臺嗎？

感覺完全不一樣，對吧？你已經(jīng)準(zhǔn)備從我這里買一臺了。我所做的，只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。事實(shí)已經(jīng)向我們證明，人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。

這就解釋了為什么那么多消費(fèi)者愿意買蘋果電腦。但是你發(fā)現(xiàn)沒有，有件事情很奇怪，明明蘋果是家電腦公司，我們卻很樂意買蘋果的MP3播放器和手機(jī)。

如果換作其他電腦公司，比如戴爾，他們也推出過MP3播放器和平板電腦，質(zhì)量也非常好，但我們無法想象去戴爾買MP3，對吧？

這就進(jìn)一步證明了，人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。做公司的目標(biāo)不是要跟所有需要你的產(chǎn)品的人做生意，而是跟與你有著相同理念的人做生意。

我說的這些沒有一個是我自己的觀點(diǎn)。這些觀點(diǎn)都能從生物學(xué)里面找到根源。當(dāng)你俯視看大腦的橫截面，你會發(fā)現(xiàn)人類大腦實(shí)際上分成三個主要部分，而這三個主要部分和“黃金圈”匹配得非常好。

我們的大腦皮層（Neocortex），負(fù)責(zé)我們所有的理性和邏輯的思考和語言功能，對應(yīng)著“是什么”這個圓環(huán)；中間部分是我們的兩個邊緣系統(tǒng)（Limbic brains），負(fù)責(zé)我們所有的情感，比如信任和忠誠，也負(fù)責(zé)所有的行為和決策，但沒有語言功能。

換句話說，當(dāng)我們以由外向內(nèi)的方式和他人交流的時候，他們可以理解我們表達(dá)的各種復(fù)雜信息，比如特色、優(yōu)缺點(diǎn)、事實(shí)和圖表。但是，這不足以激發(fā)他們的行動。

可如果我們以由內(nèi)向外的方式交流，這個時候，我們是在同他們大腦中控制行為的那一部分直接對話，然后他們會自行合理化我們所說的事情，這就是那些“發(fā)自內(nèi)心的決定”的來源。

2、吸引擁有同樣信念的人非常重要

你一定有過這樣的體驗(yàn)，有時候我們看到一些數(shù)據(jù)圖表，會說：“我知道這些數(shù)據(jù)和圖表是什么意思，但就是感覺不對?！睘槭裁次覀儠眠@個動詞——“感覺”不對？

因?yàn)榭刂茮Q策的那一部分大腦并不支配語言，我們只好說：“我不知道為什么，就是感覺不對。”

所以，如果你自己都不知道自己為什么干你正在做的事情，那么你怎么可能贏他人的支持呢？更重要的是，你怎么讓他人對你忠誠并且成為你團(tuán)隊(duì)的一分子呢？

我們的目標(biāo)不僅僅是將我們有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟我們有共同信念的人；我們的目標(biāo)不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些同我們有共同信念的人。

如果你雇傭某人只是因?yàn)樗茏鲞@份工作，他們就只是為你開的工資而工作；但是如果你雇傭跟你有共同信念的人，他們會為你付出熱血和汗水。

這一點(diǎn)，沒有比萊特兄弟的故事更恰當(dāng)?shù)睦恿恕?/span>

大多數(shù)人都沒聽說過塞繆爾·蘭利（Samuel Langley）這個人。20世紀(jì)初期，研發(fā)飛行器的熱潮就像當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，每個人都在嘗試。而塞繆爾·蘭利擁有所有公認(rèn)的成功要素。

什么意思呢？即便是現(xiàn)在，你問別人“為什么你的產(chǎn)品或者公司失敗了？”人們往往會用同樣的三個理由來回答你：

●  缺乏資金

●  用人不善

●  形勢不好

國防部給了塞繆爾·蘭利5萬美金作為研制飛行器的資金。所以說，資金不是問題；此外，他在哈佛大學(xué)工作過，也在史密森尼學(xué)會工作過，人脈極其廣泛。因此，他雇傭了用資金能吸引到的最優(yōu)秀的人才，且當(dāng)時的市場形勢相當(dāng)有利。紐約時報對他做跟蹤報道，每個人都支持他。但是為什么你們連聽都沒聽說過他呢？

與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾·萊特（Orville Wright）和維爾伯·萊特（Wilbur Wright），他們倆沒有任何我們認(rèn)為成功的要素。

他們沒有錢；他們用自行車店的收入來追求他們的夢想；萊特兄弟的團(tuán)隊(duì)中沒有一個人上過大學(xué)，就連兄弟倆也沒有，更別說知名媒體追蹤報道了。但不同的是，萊特兄弟追求的是一種信念。他們相信，如果他們能研制出飛行器，將會改變?nèi)澜绲陌l(fā)展進(jìn)程。

塞繆爾·蘭利就不同了，他想要發(fā)財(cái)，他想要成名。他追求的是最終結(jié)果，是變得富有。你想，那些懷有和萊特兄弟一樣夢想的人跟他們一起熱血朝天地奮斗著；另一邊的人則是為了工資而工作。

最后，在1903年12月17日，萊特兄弟成功起飛，但當(dāng)時沒有任何其他人在場目睹。我們是在幾天后才知道的。后來的事情進(jìn)一步證實(shí)了蘭利動機(jī)不純，他在萊特兄弟成功的當(dāng)天就辭職了。

他本來應(yīng)該可以說：“這真是一項(xiàng)偉大的發(fā)明，我可以改進(jìn)你們的技術(shù)。”但是他沒有，因?yàn)樗皇堑谝粋€制造出飛機(jī)的人，他就不會變得富有，他也不會變得有名，所以他辭職了。

還是那句話：人們買的不是你的產(chǎn)品；而是你的信念。如果你講述你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。

為什么吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？創(chuàng)新的傳播有一個規(guī)律，在我們的社會中：

最先愿意嘗試新事物的人很少，大概有2.5%，這些人是“革新者”（Innovators）；然后還會有一批愿意接受新事物的人，比例大概是13.5%，這些人是“早期的少數(shù)采納者”（Early Adopters）；再往后，是“后期接受的大眾”（Late Majority）和“最后行動的那批人”（Laggards）。

雖然我們在不同的時候會處在這個曲線上不同的位置，但是創(chuàng)新的傳播規(guī)律告訴我們：如果你想在大眾市場上獲得成功，或者要大眾接納一個點(diǎn)子，你得等到獲得15%～18%的市場接受度這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)才行，在那之后市場才真正打開。

我經(jīng)常喜歡問一家公司：“你的新生意市場接受度是多少？”他們會很自豪地告訴我：“大概能有10%吧?！笔茄?，你有可能就在10%這個數(shù)字上過不去了。

任何一家公司都能讓10%的顧客“意會”（get it）到我們的用心?？蓡栴}是：你怎樣在開展新業(yè)務(wù)之前就區(qū)分出來那些能夠意會的人，和那些不能意會的人？

這就是問題所在，你必須迅速地找到那些能夠“意會”的人，跨越這道鴻溝。換句話說，你要盡可能快地找到你的“革新者”和“早期的少數(shù)采納者”。要知道，那些“早期接受的大眾”不會輕易嘗試新事物，除非有些人已經(jīng)先嘗試過了。而“革新者”和“早期的少數(shù)采納者”偏偏喜歡大膽的嘗試，因?yàn)樗麄兏鼞{直覺做事情。

有些人會在iPhone上市的頭幾天排隊(duì)等六個小時來購買，哪怕一周后就可以在店里買到；有些人會在平板電視剛推出時花4萬美金買一臺，哪怕當(dāng)時的技術(shù)還不成熟。

他們并不是因?yàn)榧夹g(shù)的先進(jìn)而買那些產(chǎn)品，而是為了他們自己。因?yàn)樗麄兿氤蔀樽钤珞w驗(yàn)新產(chǎn)品的人。他們買的不是你的產(chǎn)品，買的是你的信念，你做出來的產(chǎn)品和服務(wù)只是證明了你的信念。

3、創(chuàng)新傳播規(guī)律的真實(shí)案例

為了證實(shí)創(chuàng)新傳播規(guī)律，我再給你舉一個失敗的例子和一個成功的例子。
 

失敗案例——蒂沃公司

剛剛我們說，成功的要素是充足的資金，優(yōu)秀的人才和良好的市場形勢。那么，是不是如果有這些你就應(yīng)該獲得成功？

蒂沃（TiVo）機(jī)頂盒在八、九年前推出，直到今天（注：演講時為2015年），它們一直是市場上質(zhì)量最好的產(chǎn)品，這沒有任何爭議。這家公司資金充足，市場形勢也大好。蒂沃甚至都變成了一個日常用的動詞。比如“我要把視頻蒂沃到我的錄像機(jī)里面”。

但蒂沃是個商業(yè)上的失敗案例，他們沒有賺到一分錢。他們上市時，股票價格大約在30美元到40美元，然后就直線下跌，成交價格從沒超過10美元。在我的印象中，它的交易價格從來沒有超過6美元，除了幾次小的震蕩之外。

因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)，蒂沃公司每次推出新產(chǎn)品的時候，他們只是告訴我們他們的產(chǎn)品是什么，他們說：“我們的產(chǎn)品可以把電視節(jié)目暫停，跳過廣告，回放電視節(jié)目，還能記住你的觀看習(xí)慣，你甚至都不用刻意設(shè)置它?！?/span>

那么挑剔的顧客就會說：“我們不相信你，我們不需要這樣的東西，我們也不喜歡這樣的東西。你在唬人。”

可假如蒂沃這么說：“如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那么就試試我們的產(chǎn)品吧。它可以暫停直播節(jié)目，跳過廣告，回放直播節(jié)目，還能記下你的觀看習(xí)慣?！甭犉饋硎遣皇呛枚嗔耍窟€是那句話，人們買的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。

成功案例——馬丁·路德·金的演講

1963年的夏天，25萬人聚集在華盛頓特區(qū)聆聽馬丁·路德·金博士的演講。那個時候，既沒辦法發(fā)邀請函，也沒可能在網(wǎng)上查看日期。怎么會有25萬人參加呢？
 

而且，馬丁·路德·金也不是美國唯一的偉大演說家，也不是美國唯一一位在民權(quán)法案實(shí)施前遭受歧視的人。實(shí)際上，他的一些想法甚至不正確。
 

但是他有個天賦。他沒有到處宣揚(yáng)美國需要改變什么方面，他只是到處告訴別人他所相信的：“我相信。我相信。我相信?！彼偸沁@么跟別人說。而那些和他懷有同樣信念的人受了他的啟發(fā)，他們也開始將自己的信念告訴別人。有些人建立起一些組織機(jī)構(gòu)，將這些話傳給更多的人。你看，就這樣，25萬人在那天，那個時候，聚集在一起聽他演講。

有多少人是為了聽他演說而去的呢？一個都沒有。他們是為了他們自己而去的。

是他們對于美國的信念支持著他們坐8個小時的大巴，站在華盛頓八月中旬的烈日下；是他們所相信的信念，而不是黑人跟白人之間的斗爭。有25%的聽眾是白人。

馬丁·路德·金相信，世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我們才真正生活在公正的世界里。民權(quán)運(yùn)動只是碰巧幫他將信念付諸于現(xiàn)實(shí)的一件事情。

我們跟隨他，不是為了他，而是為了我們自己。他的演講題目是《我有一個夢想》，而不是《我有一個方案》。

聽聽現(xiàn)在的政治家們提出的計(jì)劃，一點(diǎn)勁也沒有。官員和領(lǐng)袖是兩種人，官員只是占據(jù)在有權(quán)力的位置上，但是只有具有領(lǐng)袖特質(zhì)的人才能激勵我們。無論他們是個人還是組織，我們都追隨真正的領(lǐng)袖，不是因?yàn)槲覀儽仨氝@樣做，而是因?yàn)槲覀冊敢?。我們跟隨具有領(lǐng)袖能力的人，不是為他們，而是為我們自己。

也只有那些從“為什么做”這個圓圈出發(fā)的人才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。

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