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作 者丨周放生 中國造隱形冠軍評選評委、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長、國資委企改局原副局長

王永慶（1917年1月18日—2008年10月15日），中國臺灣臺北人，祖籍福建泉州安溪。為臺灣著名的企業(yè)家、臺塑集團(tuán)創(chuàng)辦人，被譽為中國臺灣的"經(jīng)營之神"。

沒有口號的文化軟實力

我去臺塑，有一個非常深的印象，就是無論在他們高雄的車間，還是麥寮的產(chǎn)業(yè)基地，或者臺北總部，幾乎看不見任何一條口號！

我只在麥寮基地看到了王永慶老先生母親的一尊塑像，以及拱形的石墻上寫著“勤勞樸實”四個字。臺塑早期的文化叫“勤勞樸實、刻苦耐勞”。后來進(jìn)一步發(fā)展，叫“追根究底、止于至善、共存共榮”。再發(fā)展，叫“回報社會，永續(xù)經(jīng)營”。然而，無論臺塑最早的文化，或者如今的文化，其實本質(zhì)還是勤勞樸實。王永慶講這是他母親——一個貧苦農(nóng)家的女兒——傳給他的。

在中國臺灣，每家企業(yè)的文化都不一樣，各自的特色很鮮明。所以我能強烈地感受到扎根于臺塑每個員工身上的東西，那就是，他們非常認(rèn)同臺塑的理念，認(rèn)同臺塑的文化。盡管工作很辛苦，但是他們覺得在臺塑是一種享受。這就是臺塑的軟實力。軟實力看不見，卻非常有力量。

臺塑已經(jīng)做到了四個國際一流：一是裝置一流，二是產(chǎn)品一流，三是管理一流，四是成本一流。裝置一流比較容易做到，只要有錢，就能把世界上最好的裝備買來。有了一流的裝置，還不等于能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，這就非常需要有實力和管理，臺塑做到了產(chǎn)品一流，也達(dá)到了國際一流的管理水平。至于成本一流，這更是臺塑的核心競爭力之一，它能夠做到同類產(chǎn)品、同規(guī)模運營而成本最低。

要合理化而非最大化

在全球化的環(huán)境里要做好企業(yè)自己的事情，勤勞樸實的理念下就是實實在在地做好運營管理。而臺塑只追求這樣一個目標(biāo)：“合理化管理”。

合理化管理，是臺塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進(jìn)行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。

王永慶不追求利潤最大化。他認(rèn)為利潤最大化是不可持續(xù)的，是短期、短視的。因而臺塑從來不講利潤最大化，而是追求合理利潤。他們講究上下游共生共贏。如果上游的產(chǎn)品漲價，王永慶絕不向下游轉(zhuǎn)移，而是由企業(yè)自己消化成本。

他說：如果我把成本轉(zhuǎn)移給下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——這就是他的理念。

沒有母公司的航母艦隊

這種合理化的管理體現(xiàn)在臺塑的各個方面和各個環(huán)節(jié)。我們看公司治理，其中的公司組織架構(gòu)是一個極其重要的體系，而臺塑就做得很有特色。

臺塑在臺灣被稱作關(guān)系企業(yè)，它是沒有集團(tuán)母公司的。王永慶、王永在家族分別直接持股各個公司，王永慶本人的股比并不大，只有5%左右，不過家族的股份加在一起形成相對控股，其他的股東則包括基金公司和公眾股東。

臺塑集團(tuán)縱向沒有母子關(guān)系，橫向也沒有競爭關(guān)系，它是由臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，由紡織、機械、電子、汽車、鋼鐵、長庚醫(yī)院、長庚大學(xué)等130多個關(guān)系企業(yè)、成員企業(yè)、法人實體組成的一個聯(lián)合體。

這個聯(lián)合體的創(chuàng)辦人是王永慶、王永在兄弟二人。在創(chuàng)辦人之下有一個七人行政中心，這實際上是王永慶生前安排的一個交班體制。七人當(dāng)中，王文淵、王瑞華、王文潮、王瑞瑜這四個人是王永慶的兩個女兒和王永在的兩個兒子，其他三個人是職業(yè)經(jīng)理人，是臺塑的重臣?，F(xiàn)在這七個人就構(gòu)成了臺塑集團(tuán)的最高決策層，相當(dāng)于我們說的董事會。

將立法與執(zhí)行分離

雖然臺塑沒有集團(tuán)母公司，但設(shè)立了一個管理機構(gòu)，叫總管理處?？偣芾硖幍淖畲筇攸c就是雙層架構(gòu)，“合理化管理”在這里得到了充分體現(xiàn)。這個雙層架構(gòu)：一層叫總經(jīng)理室，由15個機構(gòu)組成，稱“專業(yè)事務(wù)幕僚”，二層架構(gòu)就是由總管理處直接設(shè)立了各職能部門，也是15個，叫“共同事務(wù)幕僚”。

總經(jīng)理室這一層架構(gòu)就負(fù)責(zé)企業(yè)制度的制定和對制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善。臺塑的運行制度總共有2175項，每一個人、每一個崗位干什么，都有非常明確的規(guī)定。

而第二層架構(gòu)就負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行。也就是說，它的母公司并不是一層組織，而是以兩層架構(gòu)來實現(xiàn)對所有關(guān)系企業(yè)正常運營的維護(hù)。這樣的兩層機構(gòu)，本質(zhì)在哪兒？在于把制度的制定和制度的執(zhí)行分開了，這是它最大的意義。

這種理順關(guān)系，使臺塑的各公司之間沒有競爭關(guān)系，它在財務(wù)管理、采購管理、信息化和流程管理等方面，都很好地體現(xiàn)了出來。如流程管理，什么叫流程管理？一是指業(yè)務(wù)流程，二是指標(biāo)準(zhǔn)管理。不執(zhí)行流程和標(biāo)準(zhǔn)，誰都寸步難行。

臺塑所有的流程都非常清晰，當(dāng)然它也在不斷改善，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就改善，改善后就會形成合理化的要求和標(biāo)準(zhǔn)值，并全部輸入電腦系統(tǒng)，如果執(zhí)行和目標(biāo)值產(chǎn)生了偏差，就叫做異常，就需要找到原因，繼續(xù)改善。

“吃”出來的管理持續(xù)改善

管理需要持續(xù)改善。在這方面，王永慶先生是以身作則的。他有一個“午餐會制度”的習(xí)慣，為后來各層級的管理者效仿而成為臺塑的軟性制度。

只要王永慶在公司，每天中午吃飯的時候他就要開一個午餐會，把最基層的某個負(fù)責(zé)人叫來匯報情況，每天一個。一般提前兩個月通知，有的是他點名，有的是管理部定，聽匯報的人則是王永慶，還有在家的所有高管以及各個部門的一把手。

比如：倉庫主任來匯報，會提前兩個月通知他。這個主任就會在兩個月當(dāng)中不斷地改進(jìn)，希望給王永慶匯報的東西是最好的。

如果這個人匯報的某一方面工作有問題，王永慶當(dāng)時就會跟他說應(yīng)該怎么改善。如果是制度問題，王永慶會說這不是你的問題，然后要求總管理處修改制度。

如果這個倉庫主任的工作做得非常出色，王永慶就會認(rèn)為應(yīng)該全集團(tuán)都這樣做，馬上下達(dá)指令，總管理處會立刻把他的做法加到制度里面，全集團(tuán)執(zhí)行。王永慶的工作特點是一竿子插到底，要了解基層一線的真實情況。同時，他能夠及時總結(jié)教訓(xùn)和經(jīng)驗，而且所有在座的人都會立刻領(lǐng)會精神。

后來我問他們：為什么王永慶老先生不在上班時開會，而要用午餐開會？老先生認(rèn)為：如果用上班時間的話，高管們都陪著我，他們就沒法做工作了。我不能耽誤他們的正常工作，所以只能利用午餐這個時間。

臺塑這個制度堅持了幾十年。想想看，一年二三百天開午餐會，就可以聽二三百個單位匯報情況，堅持幾十年下來，這個做法對于臺塑企業(yè)管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永慶通過這個辦法對基層怎么回事了如指掌，誰也別想蒙他。在他的帶動下，臺塑各子公司、各事業(yè)部老總們都建立了午餐會制度。

王永慶老先生一輩子喜歡研究企業(yè)管理。臺塑是我們中國人學(xué)習(xí)先進(jìn)管理很好的范本。

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