來源丨賣家（ID：maijiakan）
作者丨吳鶴鳴
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趙丹做了十年供應(yīng)鏈，一直信奉“只要產(chǎn)品好就有人買單”的簡單真理。

當(dāng)他想要打破天花板，從2B轉(zhuǎn)型2C的時候，這個簡單真理，被實(shí)際消費(fèi)場景顛破了：消費(fèi)者在作決策的時候，好產(chǎn)品永遠(yuǎn)只是一個必要條件，而非充分條件，能滿足具體需求才是。

趙丹所處的正是以傳統(tǒng)供應(yīng)鏈為主打的生鮮賽道，同行們都認(rèn)同做電商是未來零售渠道中的必選動作。這些一年賣出幾個億甚至數(shù)十億的供應(yīng)鏈大佬們，習(xí)慣性地把線下已經(jīng)成熟的做法挪到線上，但似乎都在電商化的過程中走進(jìn)一個誤區(qū)：更重視自己的貨品結(jié)構(gòu)。

換句話說，就是自己賣自己的，而忽略了消費(fèi)者的使用場景和感受。這也是趙丹從業(yè)十年的慣性和固定思路。

2020年，趙丹上線天貓賣生鮮食品，短短半年虧損了200萬。雙11之后，趙丹忽然改變打法——從消費(fèi)者的生活場景入手，去做產(chǎn)品的改進(jìn)。短短幾個月就實(shí)現(xiàn)觸底反彈，一躍成為天貓雙11鱈魚品類銷量第一，他切中了一條聚焦到人群和場景的細(xì)分賽道：0-12歲兒童餐桌方案。

他像是生鮮市場里的一條鯰魚，攪動這萬億級別市場的同時，刺激其他大商家開始審視自己：生鮮品類做電商已是大勢所趨，在天貓生鮮的賽道到底如何做才能走得長遠(yuǎn)。

1、“商家賣什么，消費(fèi)者買什么”的時代過去了？

做母嬰人群的生意，趙丹的理由很充足。

生鮮行業(yè)的特征是“傳統(tǒng)”。傳統(tǒng)生鮮B端市場的壁壘性較強(qiáng)，從源頭產(chǎn)地到家庭餐桌，整個供應(yīng)鏈和需求端均處在較為分散的狀態(tài)，中間環(huán)節(jié)多，砍掉中間商已經(jīng)是很多B2B生鮮企業(yè)安身立命的信條。

隨著十多年的生鮮行業(yè)發(fā)展，用戶對生鮮市場的認(rèn)知逐漸形成，“產(chǎn)地”優(yōu)選門兒清，同時跟進(jìn)的物流履約效率逐年提升，商家把線下市場原樣搬到線上，用戶也開始愿意通過線上下單生鮮，但最為關(guān)鍵的C端市場依舊處在一個“你賣什么我吃什么”的處境。

如今80、90后開始當(dāng)家，叫外賣、下館子雖然是最省事兒的解決方案，但還是有不少母親，想為孩子做一頓健康、營養(yǎng)的飯，尤其是吃輔食階段的嬰幼兒，因?yàn)閷z取的蛋白質(zhì)要求更高，但是量卻相對較小，年輕媽媽普遍存在“想自己做，但是別太麻煩”的訴求。

這種訴求其實(shí)一直存在。趙丹之所以做這行，起初也是為了解決自己孩子的口糧問題——2011年，為了給自己剛出生的孩子找一份健康的肉蛋白，趙丹跑遍供應(yīng)鏈，順手開始做牛肉、羊肉、魚類等肉蛋白和魚蛋白供應(yīng)，從第一年的幾十萬發(fā)展到2019年的數(shù)億銷售額，他的生意每年穩(wěn)步增長，做得順風(fēng)順?biāo)?/span>

但光做供應(yīng)生意，趙丹沒有任何優(yōu)勢，隨著城市化進(jìn)程的推進(jìn)和生活水平逐漸提升，人們對食材品質(zhì)與安全性重視程度提高，下游餐飲市場持續(xù)釋放統(tǒng)一供應(yīng)的需求，且在激烈的競爭與互聯(lián)網(wǎng)大佬跨界打劫的市場環(huán)境下，生鮮配送企業(yè)盈利能力不足的問題日益凸顯。

像趙丹這樣規(guī)模的供應(yīng)商，B端市場未來的生存空間只會越來越小，他必須要開拓C端渠道。于是瞄準(zhǔn)孩子的餐桌，在天貓開起旗艦店：鹿優(yōu)鮮。

中國人口基數(shù)龐大，任何小眾的需求都不小眾。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在中國，0-6歲的孩子數(shù)量是6000萬，而0-12歲的孩子數(shù)量則在2.04億，而市面上，貌似還沒有同類競爭者。

可讓他沒想到的是，原本以為順風(fēng)順?biāo)纳?，在頭半年時間里，虧損超過200萬，整個公司也陷入懷疑，他不知道自己是不是真的走對了。

2、我的供應(yīng)鏈這么好，為什么不買我的？

如果把傳統(tǒng)意義上的生鮮賽道上的商家列個名單，再逐個找到他們的網(wǎng)店，以趙丹一開始主推的鱈魚為例，我們可能會看到不同長相的詳情頁上，寫著同樣的“挪威”、“甄選”、“紅鱈”、“白鱈”等關(guān)鍵詞，像是在商場里的西湖龍井、蒙頂黃芽、寧夏枸杞、陽澄湖大閘蟹和舟山海鮮等等。

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)地，是生鮮類固有的做法，但是從消費(fèi)者側(cè)，很難感知到它們究竟有什么不同。

商家對于產(chǎn)地的執(zhí)著描述，還停留在上個世紀(jì)消費(fèi)者的選品觀念里，地緣理念根深蒂固，滿屏幕的產(chǎn)地標(biāo)識和外國人出海捕撈、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品新鮮的照片，以至于消費(fèi)者自己有時候都忘記自己還有什么樣的需求。

而在鱈魚市場的供應(yīng)鏈幾近透明的情況下，多數(shù)頭部商家的產(chǎn)品品質(zhì)并無多大區(qū)別，想在生鮮賽道彎道超車，走線下，成本太高，不是趙丹這樣的商家負(fù)擔(dān)得起的；而線上似乎還有無限機(jī)會。

最開始，趙丹與其他把生意搬到線上的供應(yīng)商并無二致，一股腦上了百多個的SKU，涵蓋從餐桌到零食，甚至還有外出野餐時，方便孩子補(bǔ)充的零食性質(zhì)的魚蛋白。

然而效果不佳，銷量平平，月月虧損，大商家一天賣幾百單，“我們只有十幾單”。最開始的鹿優(yōu)鮮，只是切了人群，并沒有從產(chǎn)品邏輯上改變自己的貨架，“那段時間，我想不通為什么自己從冰島、挪威進(jìn)口來最好的鱈魚，媽媽們卻不愿意買單?！?/span>

3、貨品結(jié)構(gòu)都一樣，他憑什么第一？

2020年雙11之后，趙丹找到天貓行業(yè)小二，對方看了看他的產(chǎn)品，指出了問題所在：鹿優(yōu)鮮只是換了個包裝，打了個人群的概念，但包裝內(nèi)的鱈魚還是原切的一整塊400g-500g，“但是小孩子一頓飯是吃不了這么多鱈魚的”，這樣的做法只是換湯不換藥。

這里會涉及另一個問題：傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)商的組織架構(gòu)也比較傳統(tǒng)。“很多企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)，就是劃在銷售團(tuán)隊(duì)下的，”因?yàn)榫€下占了銷售額的絕大部分份額，電商渠道的產(chǎn)品訴求很難推動企業(yè)供應(yīng)鏈端的改革，電商團(tuán)隊(duì)也難以爭取到更多的資源。

但沒有組織架構(gòu)和貨品的調(diào)整，再好的廣告語也只是停留在詳情頁上的一句Slogan。

在小二的建議下，趙丹將店鋪里上百個SKU，砍到只剩十幾個，“這個過程很難取舍”，并重組電商團(tuán)隊(duì)，把電商渠道的訴求產(chǎn)品化，“經(jīng)常有客戶問我們，能不能幫忙把鱈魚切成小塊，”在輔食場景里，嬰幼兒、兒童攝取鱈魚的量，往往精確到克，但是市面上專門把鱈魚切小了賣的商家卻寥寥無幾。

趙丹改造了自己的供應(yīng)鏈，再將原來400g一份的鱈魚切成100-200g每份，符合不同年齡段兒童每餐食用的標(biāo)準(zhǔn)，并給產(chǎn)品取了昵稱“小方鱈”，就像一提“小棕瓶”“小黑瓶”，消費(fèi)者立馬就能知道是什么。

他用“小方鱈”這個昵稱來做全域營銷，通過小紅書、抖音等平臺定位了精準(zhǔn)人群進(jìn)行種草，然后流量又回流到天貓旗艦店，店鋪銷量逐月攀升，從2020年的雙11到今年4月的幾個月時間里，鹿優(yōu)鮮成為天貓平臺鱈魚類目TOP1，今年的雙11同比去年增長700%，年度GMV超3000萬。

垂類人群的深度運(yùn)營，是所有傳統(tǒng)類目和新生賽道中必須考慮的趨勢。在很多商家都還沒意識到要走到人群運(yùn)營這步棋的時候，趙丹的做法和選擇在傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中顯得尤為不同，“也更超前”， 除了保持原有的品質(zhì)升級，也增加以人群劃分的功能性和場景需求，成為當(dāng)下天貓平臺中唯一一個兒童生鮮品牌——趙丹在生鮮賽道里，跑出了一個母嬰品類。

這意味著，天貓?jiān)谧鳛殇N售渠道的基礎(chǔ)上，還能夠通過對人群消費(fèi)數(shù)據(jù)的洞察，幫助品牌擊穿自己的品類賽道，從使用場景里跨界到另一賽道，實(shí)現(xiàn)更多維度層面的拓客。對于很多苦苦掙扎在自己行業(yè)里的品牌來說，換成消費(fèi)者角度看產(chǎn)品，或許可以找到品牌增長的第二曲線。

在整體互聯(lián)網(wǎng)流量見頂?shù)那闆r下，天貓高購買力人群還在不斷增長，誰能滿足他們的具體需求，誰就能獲得充分的購買理由。

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