AI的進步引發(fā)了令人震驚的變化，將世界從“答案尤為重要”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢栴}尤為重要”。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果他們想做出更明智的戰(zhàn)略決策，他們必須檢查他們的提問方式。真正的答案通常不在領(lǐng)導(dǎo)手里，而在員工和團隊手里。

黃仁勛作為美國芯片制造商英偉達的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，生活在一個敏捷、創(chuàng)新、高速的行業(yè)。

在回顧自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變化時，他對《紐約時報》說:“我給出的答案越來越少，但我提出的問題越來越多...現(xiàn)在，有一天，除了提問，我?guī)缀跏裁炊甲霾涣?。通過提問，我?guī)兔Γ酃芾韺樱荨剿魉麄儧]有意識到的想法。

長期以來，科技企業(yè)面臨的緊迫性和不可預(yù)測性也涌向了其它更加成熟的行業(yè)，這使得“探索”成為一項基本技能。AI的進步引發(fā)了一個令人震驚的變化，把世界從“答案尤為重要”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢栴}尤為重要”。與以往最大的不同不再是獲取信息的方式，而是提出明智的提醒。（prompts）。花旗銀行CEO簡·弗雷澤說：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你沒有答案；你的員工，團隊只有，（Jane Fraser）對《財富》雜志說，“這完全改變了領(lǐng)導(dǎo)者組織的方式。您必須釋放創(chuàng)造力...之所以沒有創(chuàng)新，是因為公司高層有天才，什么事都能想到答案?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者不需要提出很多問題，然后從中找到最正確的一個。科琳·道格·愛馬仕創(chuàng)意發(fā)展部前副總裁（Corinne Dauger）他說：“在一個小時的會議上，你只能問有限的問題…那么你想把時間花在哪里？如果你選擇問這個問題，你就不會再問另一個了。"當(dāng)一個問題占據(jù)主導(dǎo)地位時，不可避免地會擠出其它問題的位置。領(lǐng)導(dǎo)者還必須注意自滿情緒，降低問題效益，避免敏感話題，固執(zhí)己見。

在過去10年的研究和咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)某些問題引起了整個商業(yè)世界的共鳴。在一個持續(xù)了三年的項目中，我們要求企業(yè)高管提問他們面臨的決策和調(diào)查。在本文中，我們將分享這個項目的經(jīng)驗，并為如何為戰(zhàn)略決策建立一個實用的框架。

偉大的“未問題”

在討論框架之前，首先要強調(diào)的是，讓領(lǐng)導(dǎo)和團隊陷入困境的問題通常被忽視。它們不是自發(fā)的，需要提示和有意識的努力。這些問題可能與團隊的個人習(xí)慣、集體習(xí)慣、重點和互動方式背道而馳。

蘇曼特拉·戈沙爾，一個已故的學(xué)者和商業(yè)思想家。（Sumantra Ghoshal）正如我曾經(jīng)說過的，領(lǐng)導(dǎo)力意味著把不可能發(fā)生的事情變成現(xiàn)實。在探索方面，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是挖掘信息、洞察力、尋找替代方案以及發(fā)現(xiàn)被團隊忽視的關(guān)鍵問題。你不需要提出遺漏的問題，但你需要引起人們對某些領(lǐng)域的關(guān)注，這樣他們才能提出問題。

研究表明，戰(zhàn)略問題可以分為五類：調(diào)查問題、推斷問題、生產(chǎn)問題、解釋問題和主觀問題。每一個問題都可以揭示領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中需要注意的不同方面。它們有助于解決被忽視的關(guān)鍵問題。

調(diào)查問題：已知的是什么？（What’s Known?）

當(dāng)面臨問題或機遇時，高效的決策者首先要明確自己的理想——問自己想要實現(xiàn)什么，需要學(xué)習(xí)什么才能實現(xiàn)目標。這個過程可以通過連續(xù)提出“為什么？”推廣，就像豐田經(jīng)理設(shè)計的“五個為什么”系列問題一樣。繼續(xù)提出“怎么做？”它還可以幫助你超越一般的解決方案，開發(fā)更復(fù)雜的替代方案。調(diào)查問題可以不斷深入挖掘當(dāng)前情況，獲取隱藏的信息。我們最常見的錯誤是不夠深入。

這個過程聽起來很簡單，但是出人意料的是，每個人仍然經(jīng)常犯錯誤。法國鐵路運營商SNCF的一個團隊在2014年花費了150億歐元，購買了1860輛區(qū)域列車。由于調(diào)查失誤，他們忽略了一個重要的數(shù)據(jù)——沒有人希望每個平臺的數(shù)據(jù)規(guī)格是否相同。事實證明，這些列車對1300個老車站來說太寬了——他們花了5000萬歐元來填補這個錯誤。2021年，西班牙列車運營商Renfe也出現(xiàn)了類似的疏忽：他們訂購的31輛最先進的通勤列車太大，無法通過山區(qū)的一些隧道。雖然在生產(chǎn)列車之前就發(fā)現(xiàn)了這一問題，但是他們必須推遲列車的交付時間。

推論性問題：如果…，會怎么樣？（What If?）

調(diào)查問題可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者進行深入的研究和分析，而推斷問題可以幫助他們更廣泛地考慮問題。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出重構(gòu)問題或探索更具創(chuàng)造性的解決方案要是…會怎么樣？”和“還有什么可以做的？”這種方法已經(jīng)在全球設(shè)計企業(yè)IDEO中得到推廣。它系統(tǒng)地使用“如果我們...？”這個提示——明·巴薩杜（Min Basadur）為了激發(fā)創(chuàng)造性的解決方案，寶潔公司在擔(dān)任初級主管時創(chuàng)造了克服約束性假設(shè)。

想想2017年新西蘭酋長隊的創(chuàng)新雙體船是如何獲得美洲杯帆船賽的——這是國際體育界最古老的獎牌。船員們踩著固定的自行車來增加船上液壓系統(tǒng)的動力，而不是像往常一樣轉(zhuǎn)動手柄。許多觀察者認為，設(shè)計者提出的突破問題是：“如果我們用腿力劃船，而非手臂力量呢？“但事實上，這并不是一個新的想法。其他球隊也想過這個建議，但最終都被拒絕了，因為他們不想削弱船員在船上自由移動的能力。一個團隊甚至嘗試過這種方法(但最終還是沒有使用)。

來自新西蘭的團隊進一步提出了一個更深層次的問題:“踏板系統(tǒng)能讓我們做什么？”團隊意識到它可以釋放船員的手，所以他們用手(和手柄)來調(diào)節(jié)船體的液壓系統(tǒng)。這樣，船員的角色分配更加均衡，可以快速執(zhí)行多個動作。船只可以更準確、更積極地航行。最后，創(chuàng)新讓他們意外擊敗了美國甲骨文帆船隊。

生產(chǎn)問題：現(xiàn)在怎么樣？（Now What?）

生產(chǎn)問題有助于評估人才、能力、時間等資源的可用性。這將影響決策的速度，計劃的出臺和發(fā)展的步伐。

AlliedSignal的CEO拉里·博西迪在20世紀90年代（Larry Bossidy）將“注重執(zhí)行”融入到企業(yè)文化中，并因此而出名?！拔覀冊鯓硬拍芡瓿扇蝿?wù)，同步行動，衡量進展，”他堅持嚴格質(zhì)疑和重新思考執(zhí)行戰(zhàn)略的各種方法?！斑@些問題可以幫助確定關(guān)鍵指標、里程碑和可能出現(xiàn)的瓶頸，然后調(diào)整人員和項目，使計劃一步一步地進行。他們會暴露潛在的危險，以及對組織的壓力。

在這個世紀初，面對數(shù)字玩具的興起，樂高高層忽略了一些生產(chǎn)問題。她們試圖以多樣化的方式擺脫困境，于是接連推出了幾款新產(chǎn)品。這一舉動本身并不一定是錯誤的，但是每一個新項目都意味著它們需要延伸到相鄰的領(lǐng)域，比如軟件(樂高電影制作工具)、學(xué)習(xí)概念(樂高教育)、服飾(樂高服飾)等。這類項目加在一起，遠遠超出了企業(yè)的承受能力。在2003年，樂高遭受了創(chuàng)紀錄的損失。新任CEO約根·維格·克努斯托普第二年（J?rgen Vig Knudstorp）他與股東大會分享了自己的判斷：“(問題是)我們不是每3-5年做一次業(yè)務(wù)延伸，而是每年做3-5次業(yè)務(wù)延伸。后來，他告訴大衛(wèi)·羅伯遜，麻省理工學(xué)院教授。（David Robertson）：突然間，我們不得不管理很多我們不知道的業(yè)務(wù)。沒有這種能力，我們也跟不上節(jié)奏。”

解釋問題：接下來呢？（So, What..?）

解釋性問題-意義建構(gòu)問題-促進綜合考慮。它們促使你不斷重新定義關(guān)鍵問題，深入探索和提問:究竟是什么問題？”解釋性問題作為調(diào)查性、推斷性和生產(chǎn)性問題的自然補充，引出了觀察結(jié)果和想法的含義。調(diào)查問題后，你可能會問:"如果這一趨勢繼續(xù)下去，會發(fā)生什么？"你可能會在推斷性問題之后說：那這個想法開啟了什么機會呢？”當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)問題時，你可能會說：所以，這意味著什么，有什么更廣泛的影響？”

還有其他方法可以解釋性問題，例如："我們從中學(xué)到了什么？""這有什么用？""這些問題問得對嗎？"接受蒂姆·費里斯秀（The Tim Ferriss Show）采訪中，丹尼爾·埃克（Daniel Ek）作為Spotify，他反思自己。 CEO的主要職責(zé):“我們幾乎總是要回到我們的目標——例如，我們?yōu)槭裁匆鲞@些事情？為什么這些東西很重要？這和使命有什么關(guān)系？”

總是圍繞解釋性問題進行決策。這些問題為決策者增加了動力，使他們能夠從一種調(diào)查方法轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N，并將信息轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可操作的建議——無論分析多么可靠，如果人們不能理解它，它仍然是無效的。十年前，我們與歐洲一家高端汽車制造商的高層團隊合作。一提到特斯拉最近發(fā)布的純電動汽車，一些工程師大笑起來。一位工程師說：“他們的門和底盤之間有7mm的間隙，”這些人不知道如何造車。”

這是一個嚴重的想法錯誤。汽車廠商專注于技術(shù)缺陷，所以沒有發(fā)現(xiàn)這款車的革命魅力，錯過了本該提出緊急市場競爭的機會。

主觀問題：什么還沒說？（What’s Unsaid?）

最后一類問題和其它一切都不一樣。其它問題涉及到挑戰(zhàn)的本質(zhì)，但是這一類涉及到挑戰(zhàn)。個人疑惑，挫折，緊張，看不見的任務(wù)。，各種因素都會使決策偏離軌道。迪爾克·霍克·霍克，德國航空公司Volocopter的CEO。（Dirk Hoke）曾經(jīng)告訴我們：“當(dāng)我們失敗的時候，大部分都是因為沒有考慮到情感因素?！?/p>

20世紀80年代初，“以人為本的競爭優(yōu)勢”理念在航運行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。赫伯·凱萊赫，時任美國西南航空公司CEO。（Herb Kelleher）認識到，把員工放在第一位并賦予他們權(quán)力，可以顯著改善用戶體驗。北歐航空公司（SAS）揚·卡爾宗CEO（Jan Carlzon）通過“倒置金字塔”（inverting the pyramid），“真相時刻”（moments of truth）為客戶提供員工支持，從而改變了航空公司的經(jīng)營模式。在這兩種情況下，管理者的作用是指導(dǎo)和支持一線員工，而非監(jiān)督和控制。她們學(xué)會了詢問自己的“內(nèi)部顧客”：”“我能幫什么忙？”

如果你忽略了這種提問方式，或者對這種提問方式不夠重視，那么即使你的分析、觀點和計劃是正確的，你提出的解決方案也可能會因為一些主觀反饋而白費。

找出問題方法的優(yōu)缺點，綜合考慮5個問題類型，你和你的團隊就能做出更明智的戰(zhàn)略決策。您的決定將更有可能覆蓋所有需要探索的關(guān)鍵領(lǐng)域——而且您還可以找到可能錯過的信息，洞察和選擇。

關(guān)鍵字：提問

阿爾諾·謝瓦利埃（Arnaud Chevallier）弗雷德里克·達爾薩斯斯（Frédéric Dalsace）讓-路易·巴爾蘇（Jean-Louis Barsoux）| 文

國際管理發(fā)展學(xué)院阿爾諾·謝瓦利埃（IMD Business School）戰(zhàn)略教授。弗雷德里克·達爾薩斯是這所大學(xué)的營銷和戰(zhàn)略教授。讓-路易·巴爾蘇是這所大學(xué)的研究教授。

DeepL、ChatGPT | 譯 張雨簫 | 編校

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