藍(lán)鯊指南：始終跟隨市場

作者| 田甜

編輯| 盧旭成

森馬似乎不再是那種“土味”的森馬。

大多80、在90后的記憶中，森馬伴隨著成長:大部分店鋪都在三四線城市開業(yè)，口號(hào)是“穿什么就是穿什么”...現(xiàn)在人們只能說“太接地氣”和“上一代會(huì)穿的品牌”。

直到藍(lán)鯊消費(fèi)去工聯(lián)CC在杭州市中心的森馬旗艦店打卡(轉(zhuǎn)型后的新旗艦店)，才知道森馬變了，變了“時(shí)尚”。

旗艦店有三層，明亮明亮，充滿互動(dòng)感，拍照容易。西湖“湖光山色”的氛圍在風(fēng)景中隨處可見。用戶可以自由購買衣服，也可以根據(jù)屏幕上模特的搭配尋找組合靈感。

根據(jù)森馬服裝的財(cái)務(wù)報(bào)告，2023年和2024年的Q1，森馬服裝收入同比增長分別為2.47%和4.58%，凈利潤同比增長分別為76.06%和11.4%。2023年2月，森馬剛剛完成“交棒”，創(chuàng)始人邱光和卸任董事長，其子邱堅(jiān)強(qiáng)接任。

店鋪的復(fù)興和實(shí)際表現(xiàn)似乎表明，近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌集體進(jìn)入嚴(yán)冬后，森馬正在重新定位和升級(jí)自己，正在強(qiáng)勢回歸。

跟著市場走

縱觀森馬的發(fā)展歷程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一家對(duì)市場趨勢非常敏感的公司。

森馬創(chuàng)始人邱光和，溫州人，早年當(dāng)過農(nóng)村企業(yè)的廠長；出海后，我成為了美邦的代理人。1996年，我在廣州出差，被香港吹來的“街頭風(fēng)格”所吸引。這就是為什么森馬服裝恰好趕上了中國休閑服裝市場的爆炸式增長。

成立森馬后，邱光和大膽選擇輕資產(chǎn)模式，在生產(chǎn)和銷售階段外包，致力于品牌和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這使得森馬以較低的成本投資獲得了大規(guī)模的增長。到2000年，森馬成立4年的銷售額已經(jīng)超過10億元。

森馬從2003年開始邀請(qǐng)謝霆鋒，Twins、韓庚、李敏鎬等受歡迎藝術(shù)家的代言一度成為當(dāng)時(shí)年輕人心目中的潮流品牌代表之一。那些年，森馬的年收入增長保持在45%-50%之間。

同時(shí)，童裝品牌也開始布局。

森馬在2022年孵化了童裝品牌巴拉巴拉。 兒童服裝品牌的消費(fèi)者是兒童父母，與成人服裝品牌相比，父母對(duì)兒童服裝舒適、安全的考慮遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于時(shí)尚追風(fēng)。在童裝品牌以某種優(yōu)勢占據(jù)用戶心智之后，也更容易形成口碑和品牌忠誠度。

此外，童裝品牌的用戶年齡跨度大，更新頻率高，中國父母從不吝嗇在孩子身上花錢。風(fēng)格方面，年輕一代的父母把自己的審美投射到孩子身上，像森馬這樣的成人休閑服品牌孵化童裝品牌無疑有優(yōu)勢。

巴拉巴拉在成立之初就推出了服裝、鞋帽等多種產(chǎn)品，覆蓋0-14歲的所有年齡段。未來，這些動(dòng)作不僅使森馬在童裝跑道上有了準(zhǔn)確的卡位，巴拉巴拉也成為了森馬的第二條增長曲線——到2017年，森馬的兒童服裝業(yè)務(wù)收入已經(jīng)超過了休閑服裝業(yè)務(wù)收入；2023年，森馬兒童服裝業(yè)務(wù)收入占68.61%；而且巴拉巴拉多年來在中國童裝行業(yè)的市場份額排名第一。

從這個(gè)角度來看，森馬真是一個(gè)被名字耽誤的“童裝老大”。

回到森馬的休閑裝。雖然森馬在交易需求強(qiáng)勁增長的時(shí)代完成了快速擴(kuò)張，占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，但當(dāng)Zara、H&M等國際快時(shí)尚品牌打開國界，在中國市場大踏步前進(jìn)，森馬休閑服的市場份額一步步被擠壓。2011年，森馬服裝上市。第二年，森馬休閑服裝收入同比大幅下降至-12.6%。

這也是當(dāng)時(shí)很多當(dāng)?shù)胤b品牌面臨的問題。森馬、美邦和拉夏貝爾都聲稱要成為“中國版Zara”?，F(xiàn)在美邦賣資產(chǎn)斷臂求生，拉夏貝爾直接破產(chǎn)清算。歸根結(jié)底，這些當(dāng)?shù)氐目焖贂r(shí)尚品牌只學(xué)會(huì)了ZARA的快速擴(kuò)張，但供應(yīng)鏈管理能力跟不上小訂單的快速反向效率。

正如日本早稻田大學(xué)客座教授三谷宏治在其作品《商業(yè)模式全史》中所指出的那樣，“速度不對(duì)稱”是服裝行業(yè)的根本分歧，主要表現(xiàn)為服裝行業(yè)的價(jià)值鏈比其他行業(yè)長，但各個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)分散，大部分服裝公司內(nèi)部價(jià)值鏈的變化跟不上外部趨勢。因此，消費(fèi)者越來越傾向于選擇風(fēng)格更多、更新更快、性價(jià)比更高的國際快時(shí)尚品牌。

森馬能夠走出這段逆旅，一方面得益于童裝業(yè)務(wù)這一現(xiàn)金奶牛，另一方面又是積極轉(zhuǎn)型迎戰(zhàn)。

2012-2015年，森馬共關(guān)閉934家線下門店，同時(shí)大力發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。近日，藍(lán)鯊消費(fèi)參與森馬游學(xué)活動(dòng)。森馬達(dá)廣播業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Amy分享說，森馬在2012年成立了電子商務(wù)部。當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)是清貨，但經(jīng)過測試，線上增長勢頭良好。因此，森馬加大了電子商務(wù)和直播電子商務(wù)的力度。2017年開始在淘寶直播，2020年布局抖音電商。大力開發(fā)店鋪廣播...2021年雙11森馬電商全渠道銷售額達(dá)22.98億元，與2012年的5000萬元相比，森馬電商10年雙11實(shí)現(xiàn)了超過45倍的增長。

在遇到“中年危機(jī)”的時(shí)候

近年來，森馬又遇到了新的挑戰(zhàn)。

2020-2022年，森馬的收入分別為152.05億元、154.20億元和133.31億元，收入分別為-21.37%。、1.41%、-13.54%；凈利潤分別為8.06億元、14.86億元和6.37億元，凈利潤分別為-48.00%。、84.50%、-57.15%。

疫情導(dǎo)致銷售不暢，供應(yīng)鏈成本上升，線上流量成本逐年上升，這些都是顯而易見的原因。但更深層次的原因是主要消費(fèi)群體已經(jīng)迭代，對(duì)服裝質(zhì)量和消費(fèi)體驗(yàn)的需求不斷增加，對(duì)性價(jià)比的追求也越來越明顯。

此外，營銷渠道變得更加分散，線下大型門店不一定是優(yōu)勢。實(shí)體店、電商平臺(tái)、私域、內(nèi)容電商都是品牌連接消費(fèi)者的觸點(diǎn)。然而，在主要推動(dòng)潮流的休閑服裝領(lǐng)域，體積小、靈活性高的線上品牌往往比森馬這樣的大型品牌有更快的新節(jié)奏。這些長尾服裝品牌已經(jīng)分流了傳統(tǒng)服裝品牌的巨大市場。此外，在已經(jīng)成為森馬收入主力軍的兒童服裝領(lǐng)域，巴拉巴拉雖然多年來一直占據(jù)行業(yè)第一，但增長的動(dòng)力不可避免地會(huì)受到新生人口下降的影響。

這次，森馬品牌在休閑服裝領(lǐng)域重新調(diào)整了定位；在兒童服裝領(lǐng)域，森馬將產(chǎn)品延伸到兒童運(yùn)動(dòng)跑道。

財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，2023年，森馬品牌重新調(diào)整定位，將目標(biāo)客戶從“95后青年”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊蟊娂彝ァ?，開始為用戶提供成人服裝、童裝和家居用品。

在杭州工業(yè)聯(lián)合會(huì)CC新森馬旗艦店，男裝、女裝、童裝、運(yùn)動(dòng)裝等服裝分區(qū)清晰簡約，是一個(gè)可以一站式購買各種服裝的零售空間。從呈現(xiàn)的服裝來看，設(shè)計(jì)簡單，更注重舒適性和防曬、抗菌功能，價(jià)格大多在300元以內(nèi)。

與曾經(jīng)明確表示要做中國版Zara相比，新森馬品牌的定位更像是優(yōu)衣庫，為追求高性價(jià)比服裝的家庭提供了基本的需求。這類消費(fèi)者多年來一直熱衷于購買來自日本、歐美的快時(shí)尚品牌，優(yōu)質(zhì)、快速、時(shí)尚的國產(chǎn)品牌仍然是一個(gè)尚未形成用戶心智的市場。憑借其龐大的渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，顯然森馬想要填補(bǔ)這一空白。

新森馬旗艦店也是一家數(shù)字商店，實(shí)體直播室已經(jīng)搬進(jìn)了商店。顧客可以在店內(nèi)觀看直播，零距離互動(dòng)，也可以在網(wǎng)上購買同樣的商店。同時(shí)，本地生活O2O業(yè)務(wù)、小程序等模塊已經(jīng)在店內(nèi)落地。

根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告，2023年，森馬品牌的門店數(shù)量從2751家減少到2703家。但是另一方面，藍(lán)鯊消費(fèi)了解到，2024年，森馬品牌計(jì)劃開設(shè)500多家新店，重點(diǎn)布局1-3線城市，加強(qiáng)與重點(diǎn)城市購物中心的合作，不斷擴(kuò)大品牌影響力和市場份額。

從森馬品牌開店和關(guān)店的動(dòng)作可以看出，森馬不再盲目追求店鋪規(guī)模，而是專注于店鋪的運(yùn)營質(zhì)量，進(jìn)一步打通線上線下界限。

就兒童服裝而言，在巴拉巴拉的基礎(chǔ)上，近年來，森馬先后推出了迷你巴拉、馬卡樂等品牌，不斷完善其產(chǎn)品線。另外，在兒童運(yùn)動(dòng)跑道上，森馬動(dòng)作頻繁。森馬和Asicsics2021-2022 kids、Pumakids合作，開拓兒童運(yùn)動(dòng)市場；2022年，森馬成立上海森小喵運(yùn)動(dòng)服裝有限公司，進(jìn)入運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域；2023年，森馬與親子戶外運(yùn)動(dòng)品牌vividi 擴(kuò)大戶外兒童市場的box合作…

其背后，敏捷、靈活的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙⒏偁幜Φ年P(guān)鍵，其中物流系統(tǒng)起著重要的推動(dòng)作用。

根據(jù)艾米的說法，森馬子公司駿耀科技承擔(dān)了森馬的物流責(zé)任，是整合各種渠道資源，滿足各種品牌市場需求的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。隨著消費(fèi)市場的分級(jí)越來越多，營銷渠道越來越分散，對(duì)物流中心的業(yè)績提出了更高的要求。

在具體實(shí)踐中，森馬選擇總倉位。 分倉方式設(shè)置嘉興和溫州兩個(gè)CDC(中心倉庫)，負(fù)責(zé)線上線下收、發(fā)、存、退操作。同時(shí)，RDC(區(qū)域分發(fā)中心倉庫)在東北、西北、西南、華中等地設(shè)立，滿足各地區(qū)各類訂單的需求，包括門店備貨和C單。

森馬是否有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)，渡過“中年危機(jī)”？

或許值得注意的是，對(duì)于像優(yōu)衣庫這樣的“中國大眾家庭”的基本定位，如何從布料上控制整個(gè)過程，對(duì)于擁有90%左右加盟店的森馬來說，是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

但是，盡管巴拉巴拉多年來在中國童裝市場排名第一，但根據(jù)第三方數(shù)據(jù)，其市場份額已經(jīng)從2020年的7.3%下降到2022年的6.3%，這主要是由于安踏和FILA分享了兒童戶外運(yùn)動(dòng)市場份額。盡管森馬通過代理、孵化等方式開發(fā)了多個(gè)兒童服裝細(xì)分賽道品牌，但目前看來，這些子品牌還沒有表現(xiàn)出超越主品牌的潛力。

本文來自微信微信官方賬號(hào)“藍(lán)鯊消費(fèi)”（ID：lanshaxiaofei），作者：田甜，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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