在過去的八年里，43位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了52場磨礪會的核心。

協(xié)調(diào)是一家專注于初期的投資機構(gòu)，磨礪會是一個獨立的投后組織。

當(dāng)前創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)浪潮洶涌，創(chuàng)業(yè)困難已成為產(chǎn)業(yè)、基金、政府甚至全社會的共識。對于創(chuàng)始人如何做好創(chuàng)業(yè)企業(yè)，各種流派的管理理論、咨詢方法論，似乎都沒有相對系統(tǒng)、本質(zhì)的整理和總結(jié)。今日，我們以八年多磨礪會的實踐為基礎(chǔ)，試圖總結(jié)規(guī)則，系統(tǒng)地提煉創(chuàng)業(yè)企業(yè)的方法論。在三篇文章中，我們將對創(chuàng)始人的認知難度、認知內(nèi)容和認知方法進行總結(jié)。我們在《核心發(fā)現(xiàn)一：認知難度》一文中的主要觀點如下：

不是資源，也不是技術(shù)，而是創(chuàng)始人認知，影響創(chuàng)業(yè)效率的最大因素。

創(chuàng)業(yè)者認知提高有“五難”，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中要對認知提高的難度和頻率做好充分的心理準(zhǔn)備。

創(chuàng)始人可以通過管理課程、進行管理培訓(xùn)、引入咨詢機構(gòu)、不斷反思自己來獲得一些認知突破，但基本上不可能滿足創(chuàng)始人的角色要求。這種方法和場景的實踐必須借助特殊的方法和場景。

創(chuàng)始人必須樹立“認知群體障礙突破理念”，積極構(gòu)建認知突破領(lǐng)域，有目的地創(chuàng)造認知突破機會，實現(xiàn)持續(xù)、快速的認知突破，從而贏得創(chuàng)業(yè)效率和殘酷的創(chuàng)業(yè)競爭。

本文摘要：

在創(chuàng)業(yè)過程和公司發(fā)展的不同階段，創(chuàng)始人無一例外都會遇到各種各樣的困難和問題。如果不能正確歸因，很難解決或解決問題。

建立全因素分析框架是正確歸因問題的前提和基礎(chǔ)，也是分析創(chuàng)始人和企業(yè)運營管理問題的有效手段。但由于企業(yè)發(fā)展的資源局限性和復(fù)雜性，需要在正確歸因后進行深入分析，澄清問題的內(nèi)容和相關(guān)性，從而制定先后順序、源頭治理、長度兼顧解決問題的策略。這也是幫助創(chuàng)始人實現(xiàn)認知突破的關(guān)鍵。

要解決企業(yè)問題的觀點是“人與事互為外在，人與事辯證統(tǒng)一”，從見天地(客觀事)；見眾生(多角度團隊)；看到自己(自我意識)三個維度的認知突破。

“凡事不能反求自己”是磨礪會議的基本觀點，也是創(chuàng)始人突破自我認知的前提。只有保持清醒，回歸客觀，面對真實的自己，才能突破認知局限。

認識存在盲點，不能正確歸因，是創(chuàng)始人難以突破企業(yè)發(fā)展問題的核心原因。

創(chuàng)業(yè)從零到一做生意，肯定會有很多問題。創(chuàng)業(yè)者通常有一些優(yōu)勢，包括技術(shù)、團隊或市場。出發(fā)后，為了解決問題，大多數(shù)創(chuàng)始人都有學(xué)習(xí)基本管理框架的意識和能力，有些人會選擇系統(tǒng)的商學(xué)院課程。很多企業(yè)也引入了管理培訓(xùn)和管理咨詢，但很多問題并沒有得到很好的解決。根本邏輯是公司動態(tài)發(fā)展過程中出現(xiàn)問題的原因極其多樣復(fù)雜。商學(xué)院課程、管理咨詢等知識無法引導(dǎo)創(chuàng)始人看到影響企業(yè)發(fā)展問題的全景因素，無法有效解決問題。即便如此，基本管理方法小白的創(chuàng)始人還是需要學(xué)習(xí)基本管理方法的框架，這在知識和信息高度發(fā)達的今天是相對容易的。在我們看來，學(xué)習(xí)靜態(tài)管理的基礎(chǔ)知識并不能解決公司在動態(tài)發(fā)展中遇到的問題，但如果你不知道管理的基本框架和知識，你就不能成為一家好公司。

多年來，我們支持和協(xié)助近百家創(chuàng)業(yè)公司解決企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。通過提煉和總結(jié)規(guī)則，我們認為創(chuàng)業(yè)公司遇到的問題只有只有看到全景，才能正確歸因。只有正確歸因，才能梳理出目前最重要、最迫切的核心問題。只有找到正確的關(guān)鍵問題，才能找到正確的方法和工具來解決這個問題，從而逐步推動其他問題的持續(xù)處理。。

越是觸及實質(zhì)性的解決問題，越是具有高杠桿解決問題的效果。

為什么我們認為看到問題產(chǎn)生的“全景”是困難的？客觀來說，缺乏角度，缺乏層次感，缺乏主觀知識，思維能力有限，都會導(dǎo)致全貌看不見，造成問題。然而，創(chuàng)始人的主觀認知和客觀能力會有一定的局限性。

通過梳理和總結(jié)，我們認為有六個因素影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展：

1、產(chǎn)業(yè)差異導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展規(guī)律的差異。

行業(yè)是制約企業(yè)長期發(fā)展規(guī)模的天花板，也會對融資、人才引進、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生長期而深遠的影響。行業(yè)下游客戶的集中度很大程度上決定了公司的銷售方式、直銷或代理、線上或線下、毛利水平和支付節(jié)奏；行業(yè)上游供應(yīng)商很大程度上決定了公司的質(zhì)量、生產(chǎn)線的投入、資金的投入等。

2、不同行業(yè)競爭格局帶來的企業(yè)發(fā)展路徑差異。

從最后開始了解行業(yè)競爭格局，將決定企業(yè)的發(fā)展路徑和組織結(jié)構(gòu)；行業(yè)集中度高，贏家通吃是一種玩法。行業(yè)相對擴散，產(chǎn)品差異化程度高，創(chuàng)業(yè)是另一種玩法；在從零到一的過程中，創(chuàng)業(yè)公司也集中分散了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)和銷售。寺廟太多就贏了。創(chuàng)業(yè)一定不要抱著看招拆招的想法，踩西瓜皮。

3、產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)產(chǎn)業(yè)地位的差異帶來了企業(yè)競爭策略的差異。

行業(yè)發(fā)展初期，公司能否爭取領(lǐng)先地位，或者行業(yè)已經(jīng)到了快速增長的時期，公司只能穩(wěn)定前三、前五，會有不同的玩法。初期看創(chuàng)新，中期看效率，后期看變化。企業(yè)目前的行業(yè)地位是領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和挑戰(zhàn)者，決定了企業(yè)的競爭策略、產(chǎn)品研發(fā)、定價和營銷策略。

創(chuàng)業(yè)初期一般看創(chuàng)新能力，中期重高效運作，后期企業(yè)變革。

4、不同的資源獲取能力和機會。

獲取資源不僅取決于能力，還取決于機會?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)企業(yè)進入后，發(fā)展窗口期越來越窄，資源很快就會集中在暫時獲得優(yōu)勢的企業(yè)身上。隨著行業(yè)的進一步發(fā)展，行業(yè)會形成初步的格局，這樣后來者的競爭難度會急劇增加。創(chuàng)業(yè)公司獲取資源的能力主要是客戶獲取、融資、引進關(guān)鍵人才、相關(guān)部門政策支持等。

5、商品拋光與商業(yè)模式的認知能力與重要節(jié)點的突破效果不同。

第一，方式類公司是試錯、迭代、逐步完善商業(yè)模式。

2)技術(shù)公司是R&D進度規(guī)劃、R&D投資、進度和市場客戶需求的匹配，新產(chǎn)品與生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈的匹配。

6、經(jīng)營管理能力高低：

適者生存，不是很強，不是最快的，是很匹配的。根據(jù)投入產(chǎn)出率，在匹配的前提下。

效率提高：內(nèi)部運作流程與系統(tǒng)建設(shè)與企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

組織能力建設(shè)：團隊、組織、文化和企業(yè)使命愿景。

7、創(chuàng)始人的自我認知是否到位：

創(chuàng)始人對自己的認知能力。創(chuàng)始人對自己的認知越客觀，越接近現(xiàn)實，越有利于認知突破，回歸本質(zhì)，解決問題。

企業(yè)發(fā)展出了問題，遇到了瓶頸，即使表現(xiàn)相同，上述影響因素不同，解決方案也不同。

首先要建立創(chuàng)始人深入分析影響因素框架被稱為“全因分析”框架。只有在全因分析框架下，創(chuàng)始人才能看到他們沒有看到的維度和因素。其次，創(chuàng)始人需要仔細分析各種因素。他們的認知越完整、越清晰、越深刻，就越有可能超越原有的盲點，實現(xiàn)認知突破，為下一步正確歸因和解決問題奠定良好的基礎(chǔ)。

至于上述影響企業(yè)發(fā)展的因素，1-5項是創(chuàng)始人自己面對或創(chuàng)業(yè)的基本能力。磨礪會一般可以幫助澄清1-5個影響因素和瓶頸；創(chuàng)始人在看到盲點和不足后，會幫助自己學(xué)習(xí)、理解和提高，然后逐步解決問題。主要支持處理6次會議、七是企業(yè)1-10階段工作量最大，主要面臨的問題集群，即經(jīng)營管理問題和創(chuàng)始人自我認知突破。

對于初創(chuàng)企業(yè)遇到的經(jīng)營管理和創(chuàng)始人問題，能否高效、根本地解決，取決于兩點：

1、創(chuàng)始人有多維度、多視角的認知，建立全因素分析框架，正確歸因:在會議工具和方法的支持下，創(chuàng)始人有意識地形成層次和多視角，同時在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全因素分析框架，并能正確歸因。

2、創(chuàng)始人具備分析主要矛盾、平衡長短期的分析能力:只有找到主要矛盾，了解資源的局限性，才能規(guī)劃源頭治理路線，既能抓住當(dāng)前的主要矛盾，又能解決未來的根本因素。

對于企業(yè)經(jīng)營管理和創(chuàng)始人問題，創(chuàng)建全因分析框架。

創(chuàng)業(yè)公司，以及其他公司暴露出來的經(jīng)營管理問題，以及發(fā)展中的巨大挑戰(zhàn)，事物和人的問題通常交織在一起，互相表面；創(chuàng)業(yè)公司的客觀資源和能力也有很多局限性。因此，許多管理課程工具等難以解決這一問題的原因。要解決這些問題，首先創(chuàng)始人需要建立一個分析框架，選擇框架分析方法來找出原因，而不是胡子和眉毛。

主要從三個主要方面對框架性影響因素進行分析：

1、人和財產(chǎn)等資源:設(shè)備投入、人員投入、資金投入、供應(yīng)鏈能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等。，以及需要時間優(yōu)化和積累的其他資源。

2、組織能力：團隊管理能力，管理制度和流程，激勵制度，使命，愿景，價值感和文化。

3、創(chuàng)始人：

1)態(tài)度。注意，優(yōu)先。

能力。理解判斷，整理分析，用人育人的能力。

特點3)創(chuàng)業(yè)初心、格局胸懷、領(lǐng)導(dǎo)力、長期堅持的韌性、個性特征(情緒化、陰謀論、個人偏好)。

看清全景，結(jié)合公司自身特點和現(xiàn)狀進行分析，求真務(wù)實，才能正確歸因。只有正確歸因，我們才能知道什么可以做，什么不可以做；解決問題的目的性方法有哪些？目的是事半功倍，最大限度提高創(chuàng)業(yè)效率。

資源是表面原因，容易分析，達成一致處理；能力是中層原因，需要逐步優(yōu)化，有目的地改進；創(chuàng)始人是底層原因，通常是最難突破的，容易重復(fù)。

全因分析、規(guī)劃長短期平衡、源頭治理等問題解決方案的例子

1、全部因素分析逐步深入

以上全因分析框架，為了便于理解，我們以經(jīng)典場景為例：

當(dāng)一位創(chuàng)始人成為主辦國時，他提出了困擾他很久的問題?！拔业膯栴}是精細化生產(chǎn)做得不好，產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、成本總是一個接一個的問題”。

整天請創(chuàng)始人介紹企業(yè)背景和業(yè)務(wù)形態(tài)，參觀企業(yè)，采訪團隊，然后用創(chuàng)始人獨特的方法論和工具探索問題的本質(zhì)，從多個角度進行開放深入的討論。在懸掛、開放、直爽的領(lǐng)域，通過“探索、澄清、意見、冥想”的方方面面，最終幫助創(chuàng)始人從框架的角度全面分析影響因素。從而引發(fā)創(chuàng)始人多方面、多維度的認知突破：

討論第一層(設(shè)備資源)

訂單快速增加后，公司的一些高精度、自動化機械投入不到位(需要商品數(shù)量)，影響了后續(xù)流程的質(zhì)量；我們的客戶訂單沒有根據(jù)生產(chǎn)能力進行匹配和選擇，這使得設(shè)備變得困難，影響了效益。新招聘人員缺乏技能，導(dǎo)致質(zhì)量和產(chǎn)量問題。

討論第二層(團隊能力，內(nèi)部流程)

團隊能力:目前的情況是生產(chǎn)總監(jiān)不能依靠公司高層推廣關(guān)鍵項目，團隊擴大了管理跟不上。公司內(nèi)部沒有好的培訓(xùn)流程，也沒有積極培養(yǎng)合格的中層骨干經(jīng)理的想法和方法，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展，團隊沒有成長，只是原來的幾個骨干，能力有限。

內(nèi)部流程：企業(yè)不掌握精益生產(chǎn)的相關(guān)理論工具等方法，也不構(gòu)建適合企業(yè)的精益生產(chǎn)體系、機制；

與此同時，KPI評價不夠細致；跨部門合作流程與生產(chǎn)相關(guān)不暢；

R&D，技術(shù)人員轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部門，公司沒有事先考慮轉(zhuǎn)換成本和磨合周期。

討論第三層：創(chuàng)始人主觀問題

通過一輪又一輪的分析，發(fā)現(xiàn)以上問題的根源是創(chuàng)始人對精細化運營不夠重視，沒有意識到運營和新產(chǎn)品開發(fā)一樣，是企業(yè)的重要競爭壁壘，導(dǎo)致內(nèi)部團隊跟不上公司的發(fā)展要求，人才引進不及時，團隊配置不到位，人才儲備不前瞻；

討論第四層：創(chuàng)始人的個人特征和認知

“最后，回到本質(zhì)(創(chuàng)始人)，從底層看，我(創(chuàng)始人)熱愛創(chuàng)新工作，對長期和宏偉感興趣，更加關(guān)注和思考戰(zhàn)略。本質(zhì)上，我不喜歡枯燥繁瑣的管理。我是典型的‘戰(zhàn)略努力，戰(zhàn)術(shù)懶惰’的不合格創(chuàng)始人?！?/strong>

到目前為止，影響問題的因素已經(jīng)相對完整地揭示出來。創(chuàng)始人通過多角度、多層次的分析和討論，從相對全景的角度分析判斷問題出現(xiàn)的不同層次的原因。澄清問題后，他意識到本質(zhì)在于自己，完成了認知突破。

時隔多年，提到這次主辦國活動，創(chuàng)始人對當(dāng)時大家的磨礪和分析依然有著深刻的記憶，甚至多次提到這種認知突破對她后來的經(jīng)營管理變化非常重要，讓他“醒悟”。

循序漸進的討論，回到問題的本質(zhì)，而不是在簡單的層面上解決問題，這是一種分析問題的方法。

2、對問題的各種影響因素進行深入分析，規(guī)劃源頭治理路線。

根據(jù)整個問題因分析框架分析不同層次的問題后，需要進一步分析各種影響因素。在開放討論中，學(xué)生和主辦國應(yīng)該一起回答:

造成問題的主要影響因素和次要影響因素？

2)影響因素之間的關(guān)系，誰是表，誰是里？

三是明確解決問題的順序，哪一個先，哪一個后？

四是根據(jù)市場拓展和資源現(xiàn)狀，如何平衡、取舍，做到長短期兼顧？

最后，主辦國需要規(guī)劃一條源頭治理路線，逐步消除問題的不足，逐步提高企業(yè)的資源和能力，最終建立一個更有能力的團隊。 組織 系統(tǒng)

磨礪會一直認為，只有問題的本質(zhì)得到澄清，深層次的原因明顯，才能“授之以漁”；不僅僅是對事物和事物給出建議工具等。，而是源頭治理，這樣才能在復(fù)雜的矛盾和有限的資源中兼顧短期和長期，理清線索，系統(tǒng)處理。

返回本主辦國案例：

第一步，迅速糾正事實:由于戰(zhàn)略失誤，生產(chǎn)總監(jiān)使用不當(dāng)，沒有及時采取行動，準(zhǔn)備不足。補救具體行動，反思，及時招聘更有經(jīng)驗的高管。新的生產(chǎn)總監(jiān)到位后，豐富的經(jīng)驗大大提高了現(xiàn)場管理的速度，大大提高了團隊的信心。

第二步，抓緊建設(shè)能力機制:全隊學(xué)習(xí)先進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗，系統(tǒng)培訓(xùn)生產(chǎn)管理方法和工具，跨部門合作建立規(guī)章制度，為未來更大規(guī)模生產(chǎn)人才儲備。

第三步是創(chuàng)始人的內(nèi)部觀點，要求他們主觀關(guān)注。目前，量化交付是公司上臺階的關(guān)鍵。創(chuàng)始人多想想設(shè)備，多看看，改善看待問題的格局，平衡各項工作的緊急程度和優(yōu)先順序，反思自己意愿造成的時間和精力分配。

第四步，創(chuàng)始人自我識別。比如承認自己復(fù)雜的判斷能力不足，框架邏輯思維不足，胸懷不足等。，并進行系統(tǒng)的填充。

創(chuàng)始人回到公司，在系統(tǒng)地提高認知后，采取有效的方法，逐一突破，既能解決當(dāng)前的問題，又能真正認識到本質(zhì)的長期影響因素，從而防止微不足道，實現(xiàn)穩(wěn)定團結(jié)。

這里需要特別注意的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展中的很多問題都是由于復(fù)雜的原因和各種影響因素造成的。他們不能指望輕松解決問題。相反，他們有短期快速的具體行動，也有長期持續(xù)努力的方向和方法，不僅有階段性的改進，還有系統(tǒng)的持續(xù)改進。

事物與人辯證法

“以事為先，以人為本”已經(jīng)廣為人知。我們在開會的時候，經(jīng)常會有關(guān)于“事”和“人”的爭論。當(dāng)我們遇到問題時，我們會解決問題。在這里，一些學(xué)生會給出大量工具和先進企業(yè)的經(jīng)驗和方法。還是深入探究問題，回到人的層面？

其實回到上面的全因分析框架，問題就解決了。對于大多數(shù)企業(yè)問題，單方面強調(diào)事物或者單方面強調(diào)人，不會有最好的效果，必須兼顧事人。我們將堅持三個維度的相互作用和相互促進:看到世界(事物)、見眾生(團隊)、見到自己(創(chuàng)始人)。

對于不同的問題，很容易理解事物、團隊和創(chuàng)始人所占的比例不同。比如討論 “經(jīng)營效率” 在這個話題上，“事” 當(dāng)涉及到跨部門溝通這個話題時，“團隊”的情況就顯得尤為重要，但是當(dāng)提到跨部門溝通這個話題時， “領(lǐng)導(dǎo)力” 在這個話題上，對創(chuàng)始人的討論將占主導(dǎo)地位。

所以應(yīng)該 “先祖” 還是 “先事”，首先要由提出的問題決定，本質(zhì)上還是人與事之間的相關(guān)性孰高孰低。當(dāng)兩者都可以做出選擇時，從事情線開始，更容易得到更執(zhí)行的解決方案；從人開始，更容易找到更根本的原因。這兩點沒有高低之分，可以根據(jù)情況來決定。無論如何，一個協(xié)調(diào)事物、團隊、創(chuàng)始人的改進方案，一定更有利于源頭治理。

在從小到大的發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)公司不斷建立和完善組織、機制和文化。從企業(yè)體系來看，能否優(yōu)秀，能否從優(yōu)秀走向優(yōu)秀，主要是創(chuàng)始人的認知突破到系統(tǒng)的有機運行，能否整合和解決事物、團隊和創(chuàng)始人之間的關(guān)系。

事情不能反求諸己

磨礪將有三個基本假設(shè)：

·創(chuàng)始人是企業(yè)成功的“第一因素”(盡管不是唯一的因素)；

·很多企業(yè)發(fā)展中的問題，都能在創(chuàng)始人身上找到“根源” - 與創(chuàng)始人的性格、心理特征、真實價值觀、“本我”高度相關(guān)；找到和解決這些“根本原因”是處理企業(yè)問題和取得突破的最好方法；

·在特定的環(huán)境(開放、支持、理性)下，人們可以自我洞察這些。 “根因” ，并且改變行動，取得突破。

所以，磨礪會有“事不能反求諸己”的“招牌”磨礪方式。

創(chuàng)始人無法正確歸因，無法把握當(dāng)前的主要矛盾和制約公司未來發(fā)展的根本因素，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)始人經(jīng)營面臨的最大挑戰(zhàn)。創(chuàng)始人看到自己太少通常是根本原因。

看看“事情不能反求諸己”的招牌，學(xué)生們的輸出：

邏輯性思維能力不強，缺乏框架性思維。

看問題不能把握本質(zhì)，思考不能穿透。

對不同的意見比較感性，很難回到理性的客觀分析。

缺少格局和胸懷

缺乏傾聽能力，無法理解對方真正表達的意圖。

虛榮心，驕傲，不能真正完全承認自己的錯誤，客觀地指責(zé)自己的問題，不敢面對自己的低能。

簡單的事復(fù)雜化

避免沖突和分歧，無法處理棘手的分歧，缺乏溝通能力和感染力

缺少分享精神

對待人類不真誠，虛偽

在戰(zhàn)略上努力掩蓋戰(zhàn)術(shù)上的懶惰。 空虛，漂浮，喜歡宏大的敘事，缺乏落地執(zhí)行。

雙重標(biāo)準(zhǔn)，要求團隊自己做不到的事。

缺乏對團隊的信任，陰謀論

月亮星稀，沒有團隊，只有老大

……

這些直接指向人心的觀點和結(jié)論，在其他學(xué)習(xí)訓(xùn)練和場景中是看不見的。正是這種犀利真實的觀點，才會給學(xué)生帶來“找盲點”、只有警覺起來，才能突破自我認知，從本質(zhì)上看到問題的根源，才能從根本上解決問題。

創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)始人的自我探索之旅，是一個自我修養(yǎng)的過程，最終解決了自己與自己、自己與他人、自己與世界的關(guān)系。這個過程的最終目的是“找到更好的自己”。同時，建立一個有生命力的經(jīng)濟組織，可以持續(xù)很長時間。創(chuàng)始人應(yīng)該在組織之后加冕組織。組織建設(shè)的目的是擺脫創(chuàng)始人，長期健康發(fā)展。

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