如果你沒有追隨者，你將一事無成。在這個信息和自由越來越多的時代，獲得粉絲并不容易。每個人都認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備遠見、精力、權(quán)威和戰(zhàn)略方向。但是我們發(fā)現(xiàn)，能激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該具備四種品質(zhì)，這可能超出了你的預(yù)期。

假如你想讓滿屋的高管閉嘴，有個小竅門——你可以問他們："你為什么要領(lǐng)導(dǎo)別人？"在過去的10年里，我們?yōu)闅W美幾十家公司提供咨詢服務(wù)，每次我們都會問這個問題。問完之后，在場的高管立刻陷入了沉默，一直在嘗試。

高管害怕這個問題是有原因的。沒有追隨者，你將一事無成。在這個信息和自由越來越多的時代，獲得粉絲并不容易。

每個人都認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備遠見、精力、權(quán)威和戰(zhàn)略方向。但是我們發(fā)現(xiàn)，能激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該具備四種品質(zhì)，這些品質(zhì)可能超出你的預(yù)期。

值得注意的是，我們的四個必要的質(zhì)量理論并不只是強調(diào)結(jié)果。許多我們研究和使用它作為例子的領(lǐng)導(dǎo)者確實帶來了非凡的財務(wù)表現(xiàn)，但我們的研究側(cè)重于激勵他人領(lǐng)導(dǎo)，他們可以俘獲跟隨者的頭腦、想法甚至靈魂。這一能力并不是商業(yè)世界流暢的通行卡，但是任何一位經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)都會告訴你，感染力尤為重要。事實上，如果你缺乏這種能力，你幾乎不可能在商業(yè)上取得成功。

1、暴露弱點

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者暴露自己的缺點時，他們實際上是在展示真實的自己。舉例來說，承認自己在周一早上暴躁易怒，承認自己做事雜亂無章，或承認自己容易害羞。自我爆料的好處是，人們在自愿投身于某件事之前，希望看到自己的領(lǐng)導(dǎo)并非完美。暴露弱點可以建立信任，有利于跟隨者的凝聚。假如高管們試圖把自己塑造成一個無可挑剔的完美，那就意味著他不需要別人的幫助，也不需要跟隨者。這個信號相當(dāng)于發(fā)出了“我可以自己做任何事情”的信號。

呈現(xiàn)弱點不僅可以營造信任與合作的氛圍，還可以在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間建立穩(wěn)定的關(guān)系。以一位熟悉全球管理咨詢公司的高管為例:在一次大型演講中，他因為藥物的作用而無法抑制自己的顫抖。但是因為他勇敢地展示了這個弱點，平時挑剔的觀眾在會后站起來向他鼓掌。高管勇敢地通過演講告訴大家:我和你一樣不完美。

暴露缺陷有助于增強一個人的真實可信度。維珍集團的創(chuàng)始人理查德·布蘭森是一位著名的商人，也是一位英國英雄。他非常擅長展示自己的缺點。布蘭森總是不能冷靜地接受媒體采訪。在這個過程中，情況一直在持續(xù)——雖然這是他的弱點，但它讓他看起來更準確。暴露弱點的意義在于讓別人知道你和藹可親，充滿人情味。

總之，最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何謹慎有選擇地暴露自己的弱點。選擇暴露哪些弱點是一門微妙的藝術(shù)。有一條黃金法則:永遠不要暴露別人將其視為致命弱點的缺點，即那些從根本上損害職業(yè)形象的缺點。比如一個大公司的新財務(wù)總監(jiān)一定不能突然承認自己從來不懂匯兌。領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)暴露一個或多個非核心缺陷。承認非核心缺陷可以轉(zhuǎn)移人們的注意力。

2、情景感應(yīng)器

有感染力的領(lǐng)導(dǎo)非常依賴直覺，他們利用直覺來決定什么時候暴露自己的弱點或者展現(xiàn)自己的優(yōu)勢。我們稱之為優(yōu)秀的“情景傳感器”，因為它們可以像傳感器一樣收集和解讀軟數(shù)據(jù)。她們嗅覺敏銳，能夠敏銳地捕捉形勢變化的信號，理解“言外之意”。

但是，感知可能會帶來危險。感知情景需要“投射”能力，也就是把自己的想法轉(zhuǎn)嫁給別人或其他東西的能力。如果一個人“投射”，他的想法可能與事實不符。就像一臺接收所有頻段的收音機，它往往音質(zhì)不清，故障頻發(fā)。感知情景也是如此。由于周圍的影響，你可能無法正確地分析自己的所見所聞?？匆娎习逍氖轮刂?，你無法就此推斷自己即將被開除。大多數(shù)技能都會有風(fēng)險，尤其是感知情景。所以，感知力必須受到實際檢驗的限制。即便是最有才華的“傳感器”，也需要向可靠的顧問或幾名團隊成員尋求意見，以驗證他們的預(yù)測。

3、強勢同理心

在很多管理文章中，我們并不認為有感染力的領(lǐng)導(dǎo)人是善良的。取而代之的是，我們發(fā)現(xiàn)真正的領(lǐng)導(dǎo)者以獨特的方式進行管理，我們稱之為“強烈的同理心”。在海軍陸戰(zhàn)隊和咨詢公司等組織中，強烈的同理心代表著他人所需要的，而非他們所需要的。這一組織中的新兵被要求做到最好，座右銘是“要不要長大，要不要離開”。貝廷集團（Bell Pottinger）CEO和幾家廣告公司的高級主管克里斯·賽特韋德明白了強烈的同理心意味著什么。在做出強有力的決定時，他靈活地解決了創(chuàng)造性人才管理的難題。他說：“如果需要，我會變得冷酷無情。然而，當(dāng)我們一起工作時，我會向跟隨者保證他們能學(xué)到東西。”

如果使用得當(dāng)，強烈的同理心可以實現(xiàn)雙方的平衡：既尊重每一個人，又對任務(wù)負責(zé)。兩者兼顧并不容易，尤其是在公司生存困難的時候。困難時期，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予周圍人無私的關(guān)懷，同時也要懂得適度地抑制這種關(guān)懷。舉例來說，聯(lián)合利華曾經(jīng)開發(fā)出一個著名的Persil。 Power的去污劑，但是由于它損壞了衣服，不得不退出市場。該產(chǎn)品在生產(chǎn)初期就有跡象，但當(dāng)時的首席執(zhí)行官尼爾·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）站在下屬的一邊。后來他回顧這件事時說：“那時候我不應(yīng)該介入這個項目，應(yīng)該保持理性客觀，總攬全局，關(guān)注客戶利益?！?/p>

但是，理性客觀的關(guān)懷是很難做到的。在實踐強烈的同理心時，你比員工承受更多的壓力和煩惱。Calvin CEO和Klein化妝品總裁波拉娜·曼庫索（Paulanne Mancuso）他說：“一些領(lǐng)導(dǎo)理論把關(guān)懷描述成一件毫不費力的事情。事實并非如此。事實上，你必須做一些違心的事情。"你必須內(nèi)心強大，才能實現(xiàn)“強烈的同理心”。

強烈的同理心還有一個好處——促使領(lǐng)導(dǎo)敢于冒險。格瑞格·戴克（Greg Dyke）他的競爭者在接管英國廣播公司(以下簡稱BBC)時，在節(jié)目制作上的投入遠遠高于BBC。戴克很快意識到：要想在數(shù)字世界中穩(wěn)步發(fā)展，BBC必須加大投入。他開誠布公地與員工交流思想。戴克在確定自己的觀點被完全接受后，立即開始重塑組織結(jié)構(gòu)。盡管很多員工辭職了，但是他讓留下來的員工保持良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)?！爸灰阌幸蝗褐С终?，你就有信心做出殘酷的決定，”戴克將其歸功于他強烈的同理心?！?/p>

專注于運用強烈同理心的人，一般待人接物都有真誠的關(guān)懷。每個人都越真正關(guān)心某件事(不管它是什么)，就越容易展現(xiàn)真實的自己。真正關(guān)心某件事的高管會真誠溝通——這是領(lǐng)導(dǎo)的前提；我們也應(yīng)該向別人證明，我們真的投入了，而不是裝腔作勢。每個人都不會把自己交給只想完成工作的高管，他們想要的是一位像他們一樣熱情地關(guān)注他人和他人的領(lǐng)導(dǎo)。

4、敢于標新立異

具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)者還具有另外一種品質(zhì)：善于利用自己的特點。事實上，最大限度地利用自己的獨特性是上述四個特征中最重要的一點。最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者會故意表達自己的“獨特性”，從而與公眾保持距離感。當(dāng)他們吸引跟隨者接近自己時，他們?nèi)匀粫娬{(diào)自己的獨特性。

有時候，領(lǐng)導(dǎo)者會通過著裝或者外在形象來展示自己的獨特性。在更多的前提下，領(lǐng)導(dǎo)者將通過展示想象、忠誠、專業(yè)，甚至握手等細節(jié)來進一步強調(diào)特征。我們所說的“差異”可以是任何一點，重要的是如何表現(xiàn)這些差異。不幸的是，大多數(shù)人不敢展示自己的獨特性。有時候，真正知道自己的獨特性在哪里需要很多年——在人際關(guān)系如此重要，團隊形成如此迅速的時刻，這是一個致命的缺陷。

有感染力的領(lǐng)導(dǎo)用獨特性帶來的距離感來激勵別人做出更好的表現(xiàn)。這并不意味著他們在玩策略。他們只是本能地意識到，如果領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出一些冷漠，員工會繼續(xù)努力。畢竟領(lǐng)導(dǎo)力不如人氣。

當(dāng)然，標新立異也有風(fēng)險。有些CEO為了刻意強調(diào)距離感，過分夸大自己與他人的差異。事實上，有些領(lǐng)導(dǎo)人因此失去了粉絲，這對他們來說是致命的。當(dāng)距離感擴大時，管理者的感性就會消失，他們就會失去對下屬的認識和關(guān)懷。20世紀90年代初，羅伯特·霍頓（Robert Horton）任英國石油CEO。任職期間，他喜歡炫耀自己非凡的智慧，給人以傲慢和自我膨脹的印象。這一過度差異導(dǎo)致霍頓在就職三年后慘遭辭退。

對具有感染力的領(lǐng)導(dǎo)力來說，以上四個特點缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該基于個性挖掘或培養(yǎng)的特點，絕不能機械地復(fù)制指南——這就是為什么“食譜式”商業(yè)書籍無效，比如幾個成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子。沒有人能通過模仿一個成功的人來建立領(lǐng)導(dǎo)力。因此，未來領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是“做自己”。

四個領(lǐng)導(dǎo)特征只是不可或缺的第一步。歸根結(jié)底，他們告訴高管要保持真實的自己。就像我們給高管提供的建議一樣:“高超地做好自己。（Be yourselves-more-with skill）。而且這實際上是最難做到的建議。

關(guān)鍵字：領(lǐng)導(dǎo)力

羅伯特·戈費（Robert Goffee） 加雷斯·瓊斯（Gareth Jones） | 文

熊靜如 康欣葉 | 譯康欣葉 | 校鈕鍵軍 | 編輯

本文來自微信微信官方賬號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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