在低增長的經(jīng)濟周期下，公眾對DTC的討論越來越平靜。這不禁讓人思考，DTC戰(zhàn)略是品牌管理不善的“背鍋人”，還是DTC戰(zhàn)略線真的很難落地？

如果很難，為什么以安踏為首的品牌能嘗到DTC轉型的好處，不僅能超越耐克在國內市場的市場份額，成功躋身休閑運動品牌TOP1，還能積極拓展海外。

如果不難，為什么以Bosie為例的新品牌會從線上掉下來，然后“失敗”？在寸金寸土的上海淮海中路盤踞2000平方米的大店，不僅沒能成為超級店，反而成為月虧損200萬的“燙手山芋”。

在電子商務的敘述下，品牌做線上DTC似乎“游刃有余”；但是進入線下敘述的時候，品牌在打造線下直營標桿店的時候，一般都是“一做一不吱”。這里的“病理”究竟是什么？

不同類型的品牌面臨著不同的線下DTC挑戰(zhàn)。成熟的品牌，一般都是出于組織慣性不敢做；高成長品牌，管理水平不會遇到瓶頸；新品牌，缺乏線下零售運營經(jīng)驗去做。"高級服裝品牌專家劉穎向胖鯨解釋。

如果不考慮結果，品牌就是硬啃DTC的“硬骨頭”。有什么辦法可以遵循嗎？對此，劉穎的觀點是:“DTC門店的利潤不僅僅是業(yè)績，更是前期規(guī)劃的。在增量時代，品牌可以賺很多錢，賺快錢。然而，在股票時代，“低頭撿鋼鐵”是很常見的，精細化運營是最終的關鍵。其實DTC并沒有大家想象的那么難。我一直認同‘簡單做復雜的事，重復做簡單的事，用心做重復的事?！?

的確，悲觀主義者往往是正確的，樂觀主義者通常是積極的。在堅定DTC戰(zhàn)略之后，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略，如何打造線下DTC標桿店？帶著這個核心問題，胖鯨和曾經(jīng)在寶潔工作過，Dior、JIMMY 擁有18年經(jīng)驗的CHOO等國際品牌資深服裝品牌專家劉穎進行了專場對話。

以下是以“如何打造盈利能力的線下DTC標桿店”為主題的胖鯨與劉穎先生的主題采訪內容，本文僅集中在服裝品牌跑道上，方法和建議僅供參考。

身材不同，品牌線下DTC“病理不同”

胖鯨:國內電商環(huán)境讓線上DTC成為共識。然而，回到線下，品牌對直銷產(chǎn)生了“恐懼”。你認為品牌在DTC戰(zhàn)略中的主要挑戰(zhàn)是什么？

劉穎：不同類型的品牌面臨不同的挑戰(zhàn)。成熟品牌，出于組織慣性不敢做；高成長品牌，遇到瓶頸管理水平做不到；新品牌，缺乏線下零售運營經(jīng)驗。

對于成熟品牌來說，主要的挑戰(zhàn)是在既得利益下不敢進行DTC變革。實施慣性下，大型企業(yè)要改變原有的供應鏈、管理機制太難了。對于他們來說，DTC戰(zhàn)略并非簡單的渠道變革，而是大規(guī)模的利益重組。DTC戰(zhàn)略本身就是一套組合拳，不僅指前端“直接面對客戶”，還包括品牌端降低商品倍數(shù)、渠道批發(fā)轉直銷/合資模式、動態(tài)庫存管理、52周MD運營機制等維度。因此，DTC的轉型通常需要強大的戰(zhàn)略氣魄，這將“靈魂拷問”公司的組織能力和現(xiàn)金支持能力，包括是否能接受短期收入下降。假如企業(yè)對此感到壓力很大，那還不如考慮再一次在內部交易一個品牌。

對于高成長品牌而言，其主要挑戰(zhàn)是在直營店擴張過程中容易遇到天花板的管理水平。這類品牌的開業(yè)規(guī)模在15-30個初期還是可以感覺很好的，但是在30-100個高速擴張期就會明顯感到疼痛。如果不同的店鋪和區(qū)域對店鋪和人員的管理方式不同，會造成大量的無效管理和資源浪費?，F(xiàn)階段，品牌對系統(tǒng)管理提出了更高的要求。

對于新品牌來說，主要問題是經(jīng)理缺乏運營經(jīng)驗，對零售沒有太大的概念。當新品牌離線時，他們通常過于強調自己的特點，沒有嚴格的財務計算和預算管理。此時線下門店形式化，造成巨大損失。

拉新和回購，“一條腿也不能瘸”

胖鯨：以前線下店鋪強調拉新，現(xiàn)在又說加強再購買，你認為線下標桿店的正確定位是什么？

劉穎：首先，拉新和回購是兩條腿并行的，兩者同等重要。相信老零售商一定有這個共識。新客戶的作用是“輸血”，老客戶的作用是“造血”。品牌把老客戶當成商業(yè)的基石，把新客戶當成新數(shù)量并不矛盾，但每個店鋪可能都會在不同時期重點實現(xiàn)自己的KPI。

增量時代，有些品牌線下流量大，只要滿足新客戶就足夠了。對于服裝品牌來說，在股票時代，往往面臨著客流不足的局面，此時做老客戶的生意已經(jīng)從原來的備選變成了現(xiàn)在的必選。

其次，無論是拉新還是回購，都是商業(yè)指標，而不是旗艦店的正確定位。兩者有不同的概念。有創(chuàng)始人告訴我，線下旗艦店的定位是“常客回購”，?？突刭徥菢I(yè)績和運營的目標，不能和“旗艦店定位”混淆。

旗艦店的定位價值應該是品牌形象展示窗口、市場趨勢引領、新產(chǎn)品首發(fā)位置、全渠道整合樞紐、用戶互動交流空間、消費者體驗創(chuàng)新中心、品牌教育基地等。 總而言之，好的線下標桿店新老顧客肯定會到來。

“大”字迷人眼，千坪大店≠超級門店

胖鯨：對于服裝品牌來說，預算有限的情況下，如何科學規(guī)劃店鋪選址？

劉穎：打造標桿店的根本目的不在于“大”，而在于該店符合當前品牌發(fā)展的需要，并能成功地運行盈利模式。

就像人生規(guī)劃一樣，店鋪的位置也可以遵循個人選房的邏輯。店鋪的位置需要從“城市-商業(yè)區(qū)-商場或街區(qū)-店鋪位置”的每一步仔細考慮。

第一，從產(chǎn)業(yè)角度考慮落地城市。“滬幫”是中國服裝業(yè)的主要產(chǎn)業(yè)。、“杭幫”、“廣幫”三本營:“上海本營”注重高檔洋氣，設計有特色，但租金成本更高；“杭州本營”主要依靠電子商務生態(tài)，逆勢而上，包含品牌營銷邏輯；“廣州本營”主要推廣外貿市場，更符合賣貨邏輯。對不同城市的開店計劃，品牌要做好成本計劃的心理準備。未來3-5年在“社交或休閑”服裝品類中是否會誕生具有全國知名度的DTC品牌，目前個人比較看好“杭幫”。

第二，商業(yè)區(qū)的選擇重點是覆蓋人群。商業(yè)區(qū)的考慮主要是輻射半徑下的群體覆蓋。一般來說，理想的商業(yè)區(qū)可以覆蓋兩個群體。白天接待商務人士，晚上接待周末的居民，比如會來市區(qū)購物的顧客。

第二，商場的選擇要符合品牌定位。在這個階段，要充分考慮品牌定位和商場定位的適應性，同時商場本身的經(jīng)營能力也是參考指標。

最后，店鋪位置的“客流”權重大于“面積”。在預算有限的情況下，不要為了貪圖大面積而選擇客流較少的位置。

值得注意的是，新品牌要在線做知名度、線下抓私域雙重建設，實現(xiàn)全球聯(lián)動是盤活線下門店的唯一法則。

精細化經(jīng)營，打造線下盈利標桿店

胖鯨：選址落位后，根據(jù)您的品牌輔導經(jīng)驗，建立標桿店還有哪些大致步驟？

劉穎：在產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈沉淀等后端價值鏈合格的前提下，從前端來看，有以下幾個方面可以參考:想要跑通，打造盈利能力的標桿店。

步驟一，服務模式符合品牌定位。線下商店的服務模式可以分為兩種:導購服務和自助購物。導購服務模式適合高端定位品牌，自助購物適合大眾定位品牌。在這一點上，新品牌往往會陷入一個誤區(qū)，他們想整合兩種服務模式。“既要又要”的態(tài)度是可以理解的，但在實踐中還是需要注意的。

步驟二，商品展示要盡快抓住眼球。商品展示是一個規(guī)則——最快抓住眼球。從顧客進入商場的第一步，我們可以努力工作，從道旗設置、線下廣告空間宣傳，到店鋪的整體設計風格，再到櫥窗和模特展示，我們需要精心策劃，顧客的動線處處學習。

步驟三，客戶運營需要建立私域閉環(huán)。客戶運營要注意利用數(shù)字工具提高回購率，促進銷售率，實現(xiàn)線上引流到線下-線下引流到門店-門店引流到私域的完整用戶旅程閉環(huán)。

步驟四，提煉和復制員工的能力至關重要。在人工效率方面，真正的核心在于績效評價方法。品牌應根據(jù)自身情況確定是績效還是團體績效評估機制。一方面，《操作手冊》需要制定明確的SOP，包括服務流程和工作流程，以提高店鋪管理效率；另一方面，提取銷售冠軍的經(jīng)驗和優(yōu)秀案例也非常重要，包括借助數(shù)字零售來提高團隊營銷能力。

步驟五，提高門店零售運營能力。對于線下門店來說，銷售效率(平面效率、人工效率)和庫存效率(銷售率、銷售率)是關鍵指標，不同類型的品牌側重點不同。

? 服務模式的自動展示

做好庫存動態(tài)管理。對于成熟品牌，比如優(yōu)衣庫門店的庫存銷售時間要求在7。 星期，商品按“Special/A,B,C,D 四級動態(tài)管理”。某單品銷量上升后，系統(tǒng)48小時調整高水平，觸發(fā)生產(chǎn)端優(yōu)先緊急補單?？偛扛鶕?jù)銷售數(shù)據(jù)進一步投入，建立銷售預測模型。

對于高成長或新品牌，如果總部還沒有引入先進系統(tǒng)，就要注意可銷售周標準的制定和控制，店鋪需要從“及時、合適、合適、合適、合適”的方面進行庫存優(yōu)化。隨著店鋪經(jīng)理團隊整體能力的提高，總部給予店鋪充分的授權，兩者相輔相成，產(chǎn)生穩(wěn)定的發(fā)展。

對于選擇展示服務模式的品牌來說，店鋪的“厘米級”控制也很重要。無論是店鋪裝修還是商品展示，都需要精準規(guī)范，通過細節(jié)的精細化運營，提升用戶體驗，最終在店鋪中形成適合品牌的“試穿文化”。

? 導購服務模式

如果選擇導購服務模式，與客人有效破冰是非常重要的。破冰不是簡單的打招呼，而是要及時了解客戶的意圖和對品牌的理解，為下一步的理解需求和產(chǎn)品推薦做更好的鋪墊，從而提高周轉率。比如高端品牌最忌諱用大眾品牌理念接待客人，員工上去說“兩件八折”是禁忌。

此外，導購服務對應高端品牌定位，因為SKU不多，所以做好展示和商品規(guī)劃非常重要。不僅要綜合考慮新產(chǎn)品、暢銷產(chǎn)品、展示數(shù)量、顏色和風格，還要通過定期“大調”的方式，結合季節(jié)性單品的主要設計、“點側掛”展示、櫥窗和店內模特展示等。 、小曲，微調”展示周期，最后結合銷售，共同提高銷售率。

胖鯨：就新品牌/高成長品牌而言，你有什么經(jīng)驗可以分享？

劉穎：對于一些高成長或新品牌的創(chuàng)始團隊來說，他們有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。優(yōu)點是這類品牌不依賴批發(fā)模式，從一開始就選擇做直銷和合資；缺點是品牌在落地線下沒有做好財務計算管理，因為經(jīng)理缺乏零售運營經(jīng)驗。這類品牌通常過于強調自己的特點，使得標桿店難以盈利。

個人認為，線下標桿店至少要保證盈虧平衡。在此基準線的控制下，品牌經(jīng)理應以身作則，感受線下。即使是優(yōu)衣庫等成熟品牌，也要求總部員工每月駐場8小時。個人認為，在店鋪初期，品牌經(jīng)理會盡量安排三個月的時間實地感受線下，從進店客人的年齡、性別、消費行為偏好、員工接待客戶的流程、溝通方式、客戶對品牌產(chǎn)品的認知、服務、環(huán)境等維度形成立體洞察。

總之，品牌只有貼近用戶，將“交易”提升到“關系”，才能與用戶形成情感紐帶，進而真正實現(xiàn)“用戶至上”的DTC戰(zhàn)略精髓。

本文來自微信微信官方賬號“胖鯨頭條”，作者：Ruby Xu，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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