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出品 | 潮起網(wǎng)「加盟指南」

美宜佳的名字在中國便利店的地圖上是絕對不可避免的，因為他以絕對的門店數(shù)量優(yōu)勢碾壓了絕大多數(shù)競爭對手。

資料顯示，截至2025年4月，美宜佳全國擁有37943家門店，是中石化易捷行業(yè)第二名的近四倍，也是日資品牌羅森(6652家)的五倍多。

品牌似乎逐漸成為創(chuàng)業(yè)者眼中的“低門檻創(chuàng)造財富的平臺”，因為僅僅9個月就增加了1716家門店和6家日均門店。

然而，當規(guī)模光暈消失時，美宜佳的風景似乎并不像看起來那么簡單。比如最近網(wǎng)上一篇題為“如何處理十個美宜佳九個損失”的帖子，揭示了一個尖銳的問題:美宜佳的第一個寶座是不是以成千上萬的小店主很少盈利為代價？

實現(xiàn)規(guī)模神話的低門檻

美宜佳的擴展密碼的核心在于其誘人的特許經(jīng)營模式設計。根據(jù)21世紀經(jīng)濟報道等媒體的實地調(diào)查，其初始投資明顯低于國際品牌。

據(jù)報道，美宜佳的初始投資包括25,000元(品牌費10,000元) 本軟件注冊費15,000元，擔保金1-30,000元，總額約30-35萬元。

相比之下，以日本品牌、廣東7-11為例，一家7-11店的加盟費和保證金僅超過20萬元，而且每個月需要抽取25%-35%的收益。

不可否認，美宜佳這種低門檻的方式，精準打擊了中小城鎮(zhèn)企業(yè)家和個體商戶的痛點——零抽獎政策與每月1000元的管理費相匹配，賦予了加盟商更高的管理自主權(quán)。

更為重要的是，其“農(nóng)村包圍城市”的選址策略有助于品牌進一步擴張。

據(jù)統(tǒng)計，美宜佳31.66%的門店位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)(羅森只有2.93%)，迅速滲透到其他巨頭忽視的地區(qū)，如工業(yè)區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合等，形成“百米一店”的密集網(wǎng)絡。在東莞，甚至有一個調(diào)侃說“兩個美宜佳的距離大約是100米”。

在強大的規(guī)模優(yōu)勢下，美宜佳官方描繪的盈利場景同樣誘人:毛利率為25%-28%，19個月內(nèi)回報。然而，越來越多的跡象表明，這種看似完美的品牌模式似乎正在被現(xiàn)實操作中的成本黑洞所吞噬。

繁榮形象下的經(jīng)營困境

在規(guī)模擴張的光環(huán)下，美宜佳加盟商的真實生活狀況并不樂觀。正如網(wǎng)上帖子所說，很多店主都向相關媒體透露，美宜佳的“低成本神話”正面臨嚴峻形勢，主要表現(xiàn)在幾個方面。

第一，是擠壓加盟商利潤的供應鏈價差。據(jù)報道，美宜佳總部的供應價格普遍高于外部批發(fā)商的10%-20%。農(nóng)夫山泉550ml批發(fā)價1.2元，美宜佳配送價格達到2.5元，導致店面終端售價競爭力下降。

其次，強制配送增加了店鋪消費。廣州荔灣區(qū)一家美宜佳店的店主陳老板曾抱怨說，公司系統(tǒng)經(jīng)?！白詣优渌蜏N產(chǎn)品”，但2000元的商品卻收到了5000元。如果他們拒絕，他們將承擔8%的物流罰款。

也有店鋪實際毛利率縮水。據(jù)統(tǒng)計，在綜合成本下，美宜佳部分門店的實際毛利率可能已經(jīng)降至20%左右，回報周期延長至2-2.5年，遠高于品牌推廣的19個月。

最后，煙草證的政策更加成為商店的“生死劫”。

因為煙草專賣實行“一進一”的名額制度，意味著未經(jīng)許可的商店將失去核心引流產(chǎn)品。在這種背景下，美宜佳貴州六盤水的一家加盟商因為無法辦理許可證，一年后虧損20萬關店。與此同時，官方聲稱的“百米區(qū)域保護”在商店密集的地區(qū)受到質(zhì)疑，這是沒有用的——廣州部分街道與品牌競爭激烈，商店客流被稀釋。

破局之路：供應鏈革命能否扭轉(zhuǎn)質(zhì)疑？

幸運的是，面對利潤困境，美宜佳正在突破數(shù)字化和供應鏈雙引擎。

公開報道顯示，2025年5月，美宜佳啟動全國冷鏈設備招標，要求供應商具備覆蓋全國售后網(wǎng)點的能力，這是新鮮食品的短板。同時，公司還試點了新鮮食品店，在東莞和廣州推出了40%以上的盒飯和關東煮的新店，看到了寫字樓的高端市場。

更深層次的變化在于數(shù)字化。美宜佳宣布，與華為云合作打造的“智能商店6.0”系統(tǒng)，實現(xiàn)了包括數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、設備智能運維、零故障支付在內(nèi)的三大突破。

更值得注意的是，美宜佳向“制造零售”轉(zhuǎn)型——借鑒蜜雪冰城路徑，品牌通過自建食品工廠(如東莞彩田)、入股冷鏈企業(yè)(華雪物流)，試圖將自主品牌產(chǎn)品比例提高到60%以上。如果成功，供應鏈成本可以降低15%-20%，有效解決供應價格較高的問題。

然而，轉(zhuǎn)型疼痛顯然是不可避免的。

由于新鮮食品供應鏈前期投入巨大，即時零售擴張需要傭金給美團等平臺，正在進一步稀釋門店利潤。關鍵是廣東成功案例占門店總數(shù)的68.58%，能否復制到消費習慣不同的北方市場還不得而知。

在公司董事長張國衡喊出“十萬店，千億收入”的目標時，三萬加盟商的利潤保證已經(jīng)成為最大的變量。

總的來說，美宜佳的本質(zhì)區(qū)別在于，它以低門檻實現(xiàn)了規(guī)模神話，但由于供應鏈效率不足和區(qū)域管理粗放，很多加盟商陷入了“規(guī)模不經(jīng)濟”的境地。

便利店的核心價值應該是社區(qū)服務節(jié)點，而不是資本擴張的燃料。如果美宜佳能夠真正打通“M2S2B2”C"(制造商-商店-客戶)的供應鏈閉環(huán)，將30,000家商店的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢，商店虧損的困境可能會逆轉(zhuǎn)。

當東莞的便利店密度高達2048人/店(全國第一)時，中國的零售土壤就足夠豐富了。但是，只有加盟商的盈利模式是健康的，“十萬店理想”才不會是無根之樹。畢竟便利店的溫度和活力最終都是通過每一個深夜亮燈的柜臺來傳遞的——規(guī)模就是框架，利潤就是血液。

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