出品/三車(chē)財(cái)觀

目前，全球零售業(yè)發(fā)生了巨大變化。消費(fèi)升級(jí)與分級(jí)共存，線上滲透率不斷上升，但隨著感覺(jué)的缺失，會(huì)員制從邊緣走向主流。在這一變化中，山姆會(huì)員商店以“倉(cāng)儲(chǔ)零售” 精英圈內(nèi)運(yùn)營(yíng)“異軍突起，重構(gòu)了零售業(yè)“人貨場(chǎng)”的底層邏輯。

然而，這種高增長(zhǎng)趨勢(shì)背后隱藏著分歧:當(dāng)會(huì)員制被視為“終極解決方案”時(shí)，山姆不得不在規(guī)模擴(kuò)張和效率堅(jiān)持、精英定位和包容性需求、產(chǎn)品邏輯場(chǎng)景生態(tài)之間尋找平衡點(diǎn)。它的突破路徑不僅關(guān)系到公司的命運(yùn)，也反映了零售業(yè)轉(zhuǎn)型的集體焦慮:當(dāng)“賣(mài)貨”的收入達(dá)到頂峰時(shí)，如何用會(huì)員價(jià)值重構(gòu)商業(yè)信任，用模式創(chuàng)新抵抗內(nèi)卷，成為每個(gè)玩家都必須解決的生死問(wèn)題。

會(huì)員制“環(huán)城河”，為什么要圈住中產(chǎn)階級(jí)的心？

會(huì)員制作作為山姆的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多年來(lái)形成了堅(jiān)實(shí)的“環(huán)城河”。這種模式不僅準(zhǔn)確鎖定了目標(biāo)客戶，而且通過(guò)高用戶粘性維護(hù)了龐大的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，在零售市場(chǎng)確立了穩(wěn)定的地位。

第一，山姆會(huì)員店通過(guò)設(shè)定260元年費(fèi)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確定位年收入超過(guò)30萬(wàn)元、年齡集中在30-50歲的目標(biāo)客戶。這類(lèi)消費(fèi)者具有追求優(yōu)質(zhì)生活、消費(fèi)力突出、忠誠(chéng)度高的特點(diǎn)。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，山姆會(huì)員店在中國(guó)的會(huì)員人數(shù)已經(jīng)超過(guò)500萬(wàn)。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，第一季度，山姆會(huì)員店在中國(guó)的會(huì)員收入增長(zhǎng)了40%以上，會(huì)員人數(shù)也在增加。這種高用戶粘性不僅保證了客戶穩(wěn)定性和客戶數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，也構(gòu)建了差異化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

第二，山姆實(shí)行嚴(yán)格的供應(yīng)鏈控制體系，其全球直采網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)，與戰(zhàn)略合作伙伴建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。以海鮮類(lèi)為例，山姆三文魚(yú)起源于挪威純凈水域，嚴(yán)格遵守國(guó)際可持續(xù)打撈認(rèn)證體系，實(shí)現(xiàn)根本質(zhì)量控制。店內(nèi)建立規(guī)范的商品展示系統(tǒng)，通過(guò)全鏈路追溯信息公示系統(tǒng)，讓消費(fèi)者直觀地了解商品的產(chǎn)地和特點(diǎn)。對(duì)于商品鮮度管理，山姆實(shí)行生鮮直采方式，建立全溫控冷鏈物流系統(tǒng)。山姆通過(guò)全鏈質(zhì)量控制機(jī)制，不斷鞏固客戶信任，在全民關(guān)注食品安全的消費(fèi)市場(chǎng)中形成差異化質(zhì)量口碑。

第三，山姆通過(guò)4米寬動(dòng)線的規(guī)劃和沉浸式空間的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造了一個(gè)多樣化的購(gòu)物環(huán)境。店內(nèi)設(shè)置露營(yíng)設(shè)備主題體驗(yàn)館、家庭娛樂(lè)場(chǎng)景展示區(qū)等多維互動(dòng)場(chǎng)景，讓消費(fèi)者直觀感知商品應(yīng)用場(chǎng)景。通過(guò)美食節(jié)、親子互動(dòng)等場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建多維感受生態(tài)，將購(gòu)物行為提升為家庭消費(fèi)領(lǐng)域，形成差異化感受優(yōu)勢(shì)。這種場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)策略有效加強(qiáng)了品牌與消費(fèi)者的情感聯(lián)系，創(chuàng)造了傳統(tǒng)超市難以復(fù)制的消費(fèi)價(jià)值。

風(fēng)景的背后，山姆遭受了什么“成長(zhǎng)的煩惱”？

在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，山姆會(huì)員店不僅要應(yīng)對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)減弱帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，還要面對(duì)主要消費(fèi)者年齡結(jié)構(gòu)老化的隱患。這些問(wèn)題需要系統(tǒng)的解決方案:不僅要通過(guò)優(yōu)化商品組合來(lái)保持會(huì)員的粘性，還要加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐。這種多階段并進(jìn)的調(diào)整難度是當(dāng)前零售企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的典型縮影。

首先，山姆以“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的策略贏得了市場(chǎng)，但目前的價(jià)格優(yōu)勢(shì)面臨著諸多挑戰(zhàn)。Costco自建牛肉加工廠后，同類(lèi)型眼肉牛排的價(jià)格低于山姆；盒馬X會(huì)員店通過(guò)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈推出性價(jià)比高的海鮮產(chǎn)品，在海鮮品類(lèi)和山姆之間形成直接競(jìng)爭(zhēng)。更有沖擊力的是，品多多同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格低于山姆店。對(duì)于山姆來(lái)說(shuō)，如果不能保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)面臨成員流失的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，山姆目前定位為“優(yōu)質(zhì)家庭”客戶群和年輕消費(fèi)群體，存在需求轉(zhuǎn)移。事實(shí)上，年輕消費(fèi)者更注重個(gè)性化和便利性，山姆傳統(tǒng)的大包裝商品和購(gòu)物方式很難滿足他們的需要。雖然試圖推出250克裝車(chē)?yán)遄拥刃∨可唐罚嚓P(guān)品類(lèi)的銷(xiāo)售比例不到3%，未能有效改變固有認(rèn)知。相比之下，盒馬X會(huì)員店通過(guò)一人食套餐等創(chuàng)新產(chǎn)品，大大提高了30歲以下用戶的比例。怎樣吸引年輕消費(fèi)者，已經(jīng)成為山姆會(huì)員制度持續(xù)發(fā)展的重要課題。

三是山姆自主品牌創(chuàng)新乏力和產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題加劇。Member是山姆的自主品牌s Mark曾經(jīng)以高性價(jià)比為核心優(yōu)勢(shì)，但近年來(lái)產(chǎn)品創(chuàng)新率明顯下降。在烘焙領(lǐng)域，山姆的經(jīng)典產(chǎn)品很快被競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品效仿，比如盒馬推出的改良配方海鹽奶酪瑞士卷、永輝創(chuàng)新的云土豆等。，所有這些都通過(guò)改進(jìn)配方和設(shè)計(jì)來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。同時(shí)，隨著健康食品需求的增加，山姆在少糖、低脂等細(xì)分品類(lèi)中的布局也相對(duì)滯后。缺乏商品創(chuàng)新使得山姆在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去了差異化優(yōu)勢(shì)。

破局之路：山姆如何“二次成長(zhǎng)”？

面對(duì)多重商業(yè)挑戰(zhàn)，山姆需要探索有效的應(yīng)對(duì)措施，促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些戰(zhàn)略措施將直接影響其未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，包括提高價(jià)格體系、擴(kuò)大年輕消費(fèi)群體、實(shí)現(xiàn)全渠道協(xié)同發(fā)展。

第一，山姆需要通過(guò)改進(jìn)采購(gòu)流程、控制運(yùn)營(yíng)成本等方式重建價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，重建價(jià)格優(yōu)勢(shì)。我們應(yīng)該加深與供應(yīng)商的合作，共同開(kāi)發(fā)更具成本效益的產(chǎn)品組合。對(duì)于自主品牌，在保證質(zhì)量穩(wěn)定的同時(shí)，調(diào)整定價(jià)策略，增強(qiáng)價(jià)格吸引力。同時(shí)，通過(guò)積分返利、品類(lèi)專(zhuān)屬折扣等具體利益，可以增加會(huì)員專(zhuān)屬福利模式，增強(qiáng)會(huì)員對(duì)會(huì)員價(jià)值的感知，使會(huì)員費(fèi)用與實(shí)際消費(fèi)反饋形成良好的關(guān)系。

第二，針對(duì)年輕消費(fèi)群體的需求差異，山姆需要對(duì)商品和服務(wù)策略進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整。在商品開(kāi)發(fā)方面，可以增加小規(guī)格商品的SKU數(shù)量，推出設(shè)計(jì)更年輕的產(chǎn)品線。營(yíng)銷(xiāo)方面，要搭建短視頻平臺(tái)傳播矩陣，通過(guò)線上線下聯(lián)動(dòng)的體驗(yàn)活動(dòng)，與潮流文化大咖共同創(chuàng)造場(chǎng)景內(nèi)容，增強(qiáng)參與度。同時(shí)需要完善即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景建設(shè)，如完善云倉(cāng)配送系統(tǒng)，滿足年輕客戶對(duì)消費(fèi)便利性的升級(jí)需求。

第三，山姆需要加大自主品牌創(chuàng)新投入，建立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)跟蹤消費(fèi)趨勢(shì)的變化。在產(chǎn)品研發(fā)方面，除了不斷拓展健康產(chǎn)品外，還可以聯(lián)合熱門(mén)IP推出聯(lián)合產(chǎn)品，吸引年輕客戶。供應(yīng)鏈需要改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，縮短新產(chǎn)品上市周期，提高市場(chǎng)響應(yīng)效率。通過(guò)加強(qiáng)自主品牌創(chuàng)新能力，在商品上形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)困境。

“商品-信任-效率”三角關(guān)系的穩(wěn)定平衡，是山姆會(huì)員店成長(zhǎng)的神話。在用260元的年費(fèi)挑選出800萬(wàn)中產(chǎn)客戶，用500個(gè)前置倉(cāng)重構(gòu)“最后一公里”，用4000個(gè)SKU創(chuàng)造最終選擇時(shí)，已經(jīng)證明了中國(guó)市場(chǎng)上付費(fèi)會(huì)員制的可行性。但是消費(fèi)者分級(jí)、跨代更迭和本土競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，迫使山姆從“商品零售商”向“生活習(xí)慣運(yùn)營(yíng)商”進(jìn)化。這種轉(zhuǎn)型不僅關(guān)系到山姆的市值，也將定義未來(lái)十年中國(guó)零售業(yè):是繼續(xù)依靠“精英濾鏡”，還是真正擁抱“普惠價(jià)值”，答案可能隱藏在每一個(gè)會(huì)員推車(chē)的選擇中。

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