便利商店戰(zhàn)爭：羅森中國計(jì)劃新開5000家商店和夫妻小商店。
日本東京證券交易所的退市鐘聲還沒有消散，但羅森在便利店戰(zhàn)場上展示了一把新鋒利的刀刃。這家公司剛剛告別了資本市場的零售巨頭，并在50周年慶典前夕宣布了一項(xiàng)雄心勃勃的中國計(jì)劃:今后六年新增5000家門店，將中國門店總數(shù)推至12000家，增長80%。更加引人注目的是，其海外總店數(shù)將翻倍至14,000家，與日本本土市場的規(guī)模持平。
這一擴(kuò)張宣言的背后，是羅森在中國市場29年坎坷征程的積累和成長。從1996年作為第一家外資便利店落戶上海，到2010年因管理混亂登上“最不想去的便利店”榜首的尷尬，再到羅森的中國故事，以6873家門店領(lǐng)先外資便利店，正迎來最激動人心的新篇章。
退出市場和進(jìn)攻：50周年戰(zhàn)略變革
去年7月24日，羅森正式告別東京證券交易所，結(jié)束了24年的上市歷程。這不是業(yè)務(wù)崩潰的信號，而是資本力量重組的關(guān)鍵一步。
早在去年2月，日本電信巨頭KDDI就通過投資歷史上最大的企業(yè)，將持股比例從2.1%飆升至50%，完成了對羅森的控股。
退市背后的邏輯清晰務(wù)實(shí)。羅森在擺脫上市公司短期業(yè)績壓力后，可以借助KDDI的數(shù)字技術(shù)重構(gòu)運(yùn)營體系，同時(shí)可以更自由地準(zhǔn)備資源投注國外市場。
這種調(diào)整立竿見影:2024年，羅森海外業(yè)務(wù)利潤恢復(fù)到25億日元，扭轉(zhuǎn)了去年49億日元的虧損，其中中國市場貢獻(xiàn)了近90%的海外門店利潤。 。
中國業(yè)務(wù)已經(jīng)成為羅森全球地圖上最亮的增長點(diǎn)。2023年，中國羅森的含稅營業(yè)額突破142億元，同比飆升124%。此時(shí)，提出6年1萬家門店的目標(biāo)，不僅是羅森50歲的慶祝宣言，也是其戰(zhàn)略重心向東移動的明確信號。
坎坷入華：29年本土化生存戰(zhàn)
回首羅森的中國之旅，堪稱外資零售的“生存記錄”。
1996年，在上海市政府的特別批準(zhǔn)下，羅森通過中日合資在上海定居，開辟了外資便利店進(jìn)入中國的先例。然而，早期的本土化舉步維艱:到2003年，門店只有100家左右，陷入了合資企業(yè)聯(lián)盟集團(tuán)的控制權(quán)之爭。當(dāng)聯(lián)盟將羅森培養(yǎng)的人才轉(zhuǎn)移到自己的品牌“快客”時(shí)，羅森甚至被迫減少日本駐地人員，以確保他們的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。
真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)始于經(jīng)營權(quán)的恢復(fù)。2011年，經(jīng)過一年半的談判，羅森終于將上海合資企業(yè)的持股比例提高到85%，重新掌握了主動權(quán)。此時(shí)，中國市場已經(jīng)不是以前的樣子了——租金隨奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)飆升，7-Eleven、全家人利用大商店搶占先機(jī)，而羅森卻因?yàn)殚L期依賴地下商店和小商店而錯(cuò)過了機(jī)會。
2010年，時(shí)任CEO新浪剛史提出“十年萬店”的豪言壯語時(shí)，內(nèi)部一片嘩然。那時(shí)中國區(qū)有300家店鋪，讓派駐干部三宅示修直言不諱地說：“這有點(diǎn)難。”轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在張晟時(shí)代的戰(zhàn)略重構(gòu):2013年掌管華東業(yè)務(wù)后，他開創(chuàng)了“區(qū)域大加盟”模式，與中百集團(tuán)、南京中央商場等地方龍頭合作，借助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的供應(yīng)鏈和市場認(rèn)知迅速擴(kuò)大。
“自行車?yán)碚摗币呀?jīng)成為羅森在中國擴(kuò)張的哲學(xué)——張晟強(qiáng)調(diào)，開店速度和管理必須像雙輪平衡一樣平衡。在它的主導(dǎo)下，羅森關(guān)閉了80家虧損店，同時(shí)開設(shè)了300家新店。兩年內(nèi)，華東的門店數(shù)量超過了過去17年的總和。到2020年，羅森中國首次實(shí)現(xiàn)年利潤，6330家門店在外資便利店中排名第一。
新商店地圖：5000家商店的組成謎團(tuán)
在6年新增5000家店鋪的藍(lán)圖背后，一場店鋪形態(tài)的變化早已悄然啟動。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)店鋪(50-150平方米)不再是唯一的選擇，而是更靈活、更有侵略性的店鋪形式。
“羅森站”成為輕資產(chǎn)擴(kuò)張的殺手锏。在成渝街和廣東社區(qū)，約200家20-50平方米的迷你店已經(jīng)悄然落地，包括125家成渝店和65家廣東店。與傳統(tǒng)加盟店35-65萬元的風(fēng)險(xiǎn)投資相比，小站模式將門檻降低到4萬元——加盟費(fèi)降低后，幾乎“零成本翻牌”，商品毛利全部歸店主所有。
這一模式的競爭力在三個(gè)方面：
低成本獲得客戶：直接接受夫妻店存量客戶和社區(qū)信任。
多樣化供應(yīng)：聚焦鮮食與日用品的結(jié)合，繞過美宜佳、天福與當(dāng)?shù)?萬家門店的正面對抗。
供應(yīng)鏈適應(yīng)：通過區(qū)域分倉降低小批量配送成本。
在成熟的市場中，小站將成為加密規(guī)劃的主力軍。以粵港澳大灣區(qū)為例，羅森計(jì)劃在2028年擴(kuò)大到1500家門店，超過300家。華南總代表藤原孝司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)?a href="http://www.slzrb.cn/project/daxiaofei">消費(fèi)活力強(qiáng)勁，夜間經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁，因此羅森目的是開發(fā)區(qū)域特色產(chǎn)品，如飲料和冰淇淋。
然而，在北方的“便利店沙漠”中，標(biāo)準(zhǔn)商店仍然是一個(gè)關(guān)鍵工具。羅森去年年初進(jìn)入山東輻射華北，但南北差異顯著——中國70%以上的24小時(shí)便利店集中在成都、廣州等南方城市。安徽市場的挫折更加突出和挑戰(zhàn):2022-2024年，安徽羅森累計(jì)虧損超過1000萬元，最終被股東回購20%止損。
翻牌革命：夫妻店改造賭局
對于街頭巷尾的夫妻店來說，羅森小站代表著一個(gè)越遷的機(jī)會。
在重慶，店主支付10萬元風(fēng)險(xiǎn)投資后，只需將月銷售額的25%-27%分成兩部分，即可獲得品牌賦能和供應(yīng)鏈支持。根據(jù)小紅書店主的曬單，改造后的店鋪日銷可以達(dá)到4000-7000元。
但是“翻牌”背后隱藏著嚴(yán)格的條款：每天營業(yè)時(shí)間需要17小時(shí)；強(qiáng)制訪問外賣平臺；系統(tǒng)管理費(fèi)每月超過2000元。
輕資產(chǎn)模式也是一把雙刃劍。隨著低加盟門檻的加速擴(kuò)張，質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來。當(dāng)羅森站靠近當(dāng)?shù)氐奶旄１憷陼r(shí)，多元化只能靠自己的新鮮食品來支撐——這正是近期電子商務(wù)的焦點(diǎn)。
美團(tuán)閃購、丁咚雜貨店購物等渠道以30分鐘的效率蠶食了便利店“最后一公里”的優(yōu)勢。同時(shí)，山姆、Costco等會員店以大規(guī)模供應(yīng)鏈提高性價(jià)比，迫切需要在羅森的夾縫中建立更強(qiáng)的會員粘性。
權(quán)力變革：張晟時(shí)代的財(cái)產(chǎn)和挑戰(zhàn)
2025年3月，羅森中國戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動力張晟正式卸任副董事長。這個(gè)被業(yè)界視為“羅森在華本土化的靈魂人物”的退出，恰逢企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的敏感時(shí)刻。
他留下的“五新戰(zhàn)略”(新產(chǎn)品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式)將羅森從單純的銷售變成了場景服務(wù)。然而，接班人面臨著一個(gè)更加復(fù)雜的游戲:他們不僅要繼續(xù)每年近700家門店的擴(kuò)張速度，還要在南北市場失衡中尋找突破口。
更深層次的挑戰(zhàn)在于數(shù)字化和本土化的結(jié)合。KDDI控股后，羅森希望電信巨頭的技術(shù)賦能提高運(yùn)營效率。然而，在中國市場，羅森需要更徹底的本土洞察力，因?yàn)闃銟愠械缺就疗髽I(yè)已經(jīng)通過即時(shí)零售重構(gòu)了消費(fèi)模式。
截至目前，羅森站已在成渝和廣東簽約約200家夫妻店。這些20平米的微店就像毛細(xì)管一樣，將羅森的藍(lán)色招牌滲透到美宜佳壟斷的縣市。
在粵港澳大灣區(qū)，藤原孝司團(tuán)隊(duì)正在加快沖刺1500家門店的目標(biāo)。他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)乩夏耆送砩蠒哌M(jìn)便利店，買一個(gè)冰淇淋或飯團(tuán)——這是華東從未見過的風(fēng)景。
畢竟便利店行業(yè)的競爭是本土化能力的競爭。當(dāng)羅森在安徽虧損，在華北奮戰(zhàn)“沙漠”時(shí)，其萬店鴻圖最大的障礙不是資金或品牌，而是在中國960萬平方公里的土地上讀到完全不同的晨光和煙火。
六年來，5000家商店的沖鋒已經(jīng)吹響。這場翻牌革命可能會重塑街巷便利店的地圖，但只有真正扎根社區(qū)脈搏的品牌才能成為最終的贏家。
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