出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/王首石

2024年商業(yè)特許經(jīng)營TOP300榜單，是窺探中國消費品市場發(fā)展狀況與多元生態(tài)的重要窗口。從門店數(shù)量與質(zhì)量、加盟商與消費者口碑、供應(yīng)鏈與產(chǎn)品這三個維度深入分析，能夠精準把握行業(yè)趨勢，洞察市場的底層邏輯。

該榜單是解讀中國消費品市場生態(tài)的重要依據(jù)，其核心價值在于揭示行業(yè)競爭的底層邏輯。

從門店維度來看，它呈現(xiàn)了規(guī)模擴張與精細運營之間的平衡關(guān)系，體現(xiàn)了從“跑馬圈地”到“品質(zhì)競爭”的轉(zhuǎn)型趨勢；在口碑方面，凸顯了加盟商支持體系與消費者體驗的雙向價值循環(huán)，證明了口碑對品牌生命力的關(guān)鍵作用；從供應(yīng)鏈與產(chǎn)品維度而言，突出了底層能力的核心地位，無論是全球化規(guī)模供應(yīng)鏈還是精細化特色供應(yīng)鏈，都是品牌持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。榜單既為品牌提供了對標參照，也為行業(yè)指明了“規(guī)模與質(zhì)量共生、口碑與供應(yīng)鏈共振”的發(fā)展方向。

門店數(shù)量與質(zhì)量

規(guī)模擴張與精細運營的博弈

在TOP300榜單中，門店數(shù)量呈現(xiàn)出明顯的梯度分布。頭部品牌憑借數(shù)千甚至上萬家門店，構(gòu)建起龐大的線下網(wǎng)絡(luò)。例如快餐、茶飲等剛需品類，利用高頻消費的特點，通過快速開店來搶占市場份額。大規(guī)模的門店布局，一方面可以提高品牌的滲透率，加深消費者對品牌的認知，如部分連鎖餐飲品牌在全國各線城市廣泛布局，讓消費者隨時都能接觸到，形成強大的渠道優(yōu)勢；另一方面，也對品牌的運營管控能力提出了挑戰(zhàn)，如果超大規(guī)模門店缺乏標準化管理，容易出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量參差不齊、品控下降等問題。

然而，門店數(shù)量并非唯一的考量因素，門店質(zhì)量同樣重要。優(yōu)質(zhì)門店注重提升消費體驗，從空間設(shè)計到服務(wù)細節(jié)都力求做到最好。一些新興零售特許品牌打造主題化的門店場景，融合社交、體驗等功能，吸引年輕消費群體前來打卡。雖然這些品牌的門店總數(shù)未達到頭部規(guī)模，但單店坪效和復(fù)購率表現(xiàn)出色。

這表明市場正在從“跑馬圈地”的粗放式擴張向“精耕細作”的質(zhì)量競爭轉(zhuǎn)變，品牌需要在規(guī)模增長和單店運營質(zhì)量之間找到平衡，既要通過合理開店來擴大受眾群體，又要確保每一家門店都能傳遞一致且優(yōu)質(zhì)的品牌價值，以可持續(xù)的門店生態(tài)提升市場競爭力。

圖：蜜雪冰城

從門店數(shù)量上看，蜜雪冰城已經(jīng)超越了部分對手，全球門店超過4.6萬家，國內(nèi)門店超過4.1萬家，在下沉市場的覆蓋率很高，并且保持著較快的開店速度；星巴克全球門店超過4萬家，中國門店約7685家，擴張速度相對較慢。

在質(zhì)量方面，蜜雪冰城走平價快消路線，以簡潔的門店和高翻臺率滿足大眾需求，通過高效的供應(yīng)鏈控制成本、保證產(chǎn)品更新；星巴克則聚焦“第三空間”，憑借精致的環(huán)境和專業(yè)的服務(wù)打造高端體驗，以嚴格的品控保證咖啡品質(zhì)的一致性。

圖：星巴克

從底層邏輯來看，蜜雪冰城依靠平價定位瞄準下沉市場，通過加盟模式和強大的供應(yīng)鏈迅速擴張；星巴克憑借品牌影響力占據(jù)中高端市場，以直營管控和產(chǎn)品創(chuàng)新保證消費體驗。二者分別滿足了大眾對性價比和高端體驗的需求，反映了消費市場分層下的差異化擴張路徑。

加盟商與消費者口碑

雙向奔赴的生態(tài)構(gòu)建

加盟商的口碑關(guān)系到品牌的渠道生命力。在TOP300品牌中，完善的加盟支持體系是贏得加盟商信任的關(guān)鍵。那些能夠提供從選址評估、裝修指導(dǎo)到運營培訓(xùn)、供應(yīng)鏈賦能等全鏈條服務(wù)的品牌，往往能獲得更高的加盟商滿意度。

例如，一些家居特許經(jīng)營品牌為加盟商搭建數(shù)字化管理系統(tǒng)，實時共享市場數(shù)據(jù)和庫存信息，幫助加盟商進行精準運營，降低經(jīng)營風(fēng)險。這樣的品牌更容易獲得加盟商的長期支持，實現(xiàn)門店網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定擴張。

消費者的口碑則是品牌的市場試金石。在社交媒體和點評平臺盛行的時代，消費者評價的傳播速度和影響力呈幾何級增長。

榜單中，注重產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)體驗的品牌，積累了良好的口碑。比如特色烘焙品牌，堅持手工制作，定期推出限定口味，通過小紅書、抖音等平臺引發(fā)消費者的自發(fā)傳播，差評率低且復(fù)購意愿高。但也有部分品牌，由于產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)敷衍，陷入口碑困境，即使門店數(shù)量眾多，也難以在市場上長期立足。

這揭示了加盟商與消費者口碑之間的雙向關(guān)聯(lián)：加盟商的運營質(zhì)量影響消費者的體驗，消費者的口碑又反過來影響加盟商的經(jīng)營信心。品牌需要搭建起連接二者的價值橋梁，以優(yōu)質(zhì)的加盟服務(wù)保證終端體驗，通過消費者口碑為加盟商盈利賦能，形成正向循環(huán)的生態(tài)閉環(huán)。

圖：全家FamilyMart

以便利店行業(yè)為例，全家依托成熟的加盟體系，通過專業(yè)選址、全流程培訓(xùn)為加盟商減輕負擔，標準化運營保證了品牌的一致性。但嚴格的管控也帶來了一些問題，固定的采購渠道增加了成本，標準化限制了經(jīng)營的靈活性，在壓縮利潤空間的同時，也削弱了加盟商對本地市場的適應(yīng)性，部分加盟商對“保姆式支持”與“自主決策權(quán)”的矛盾有所不滿。

圖：美宜佳

美宜佳則以低門檻、多種模式（傳統(tǒng)加盟+托管）降低了加盟門檻，靈活的選址和高效的物流為加盟商提供了便利。但快速擴張也暴露出一些短板，區(qū)域門店密度不平衡加劇了競爭，培訓(xùn)和服務(wù)滯后讓新加盟商面臨困難，加盟生態(tài)的“普惠性”與“精細化”存在脫節(jié)，反映出規(guī)模擴張下管理能力的不足。

全家以“品質(zhì)便利”為定位，通過整潔的環(huán)境、豐富的鮮食（如特色盒飯、關(guān)東煮）打造“小而美”的體驗，會員體系和營銷活動增強了消費者的粘性。但“第三空間”的定位增加了運營成本，商品價格（尤其是非自有品牌）缺乏競爭力，陷入了“品質(zhì)溢價”與“大眾消費”的矛盾，核心客群主要是對體驗敏感的城市中產(chǎn)。

美宜佳主打“社區(qū)普惠”，高密度的布局覆蓋了城鄉(xiāng)地區(qū)，親民的價格（在剛需品方面優(yōu)勢明顯）符合下沉市場的需求。但商品力不足的問題較為突出，自有品牌較少，鮮食品質(zhì)參差不齊，服務(wù)因人員流動而不穩(wěn)定，反映了“廣覆蓋”與“精體驗”的矛盾，更適合對價格敏感的大眾消費群體。

全家以“標準化+品質(zhì)化”構(gòu)建品牌壁壘，適合追求穩(wěn)定體驗的加盟商和中高端消費者，但高成本、強管控限制了生態(tài)的彈性；美宜佳以“低門檻+廣覆蓋”搶占下沉市場，符合小微創(chuàng)業(yè)者和大眾需求，但由于管理滯后、商品力弱，存在口碑隱患。二者口碑的差異，本質(zhì)上是“品質(zhì)驅(qū)動”與“規(guī)模驅(qū)動”模式的區(qū)別——全家押注體驗溢價的可持續(xù)性，美宜佳則看重下沉市場的滲透力，反映了便利店行業(yè)“分層競爭”的實際情況。

供應(yīng)鏈與產(chǎn)品

市場競爭的底層基石

供應(yīng)鏈是商業(yè)特許經(jīng)營的重要支撐。

在TOP300品牌中，強大的供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)在高效協(xié)同和柔性響應(yīng)上。頭部餐飲連鎖通過中央廚房標準化生產(chǎn)、冷鏈物流全國配送，實現(xiàn)了產(chǎn)品口味的統(tǒng)一和成本的可控，保證了千店如一的品質(zhì)；一些快時尚零售特許品牌構(gòu)建了快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，緊跟潮流趨勢，縮短了從設(shè)計到上架的周期，以高頻上新吸引消費者。供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性直接影響產(chǎn)品交付效率和品質(zhì)上限，那些在供應(yīng)鏈端持續(xù)投入、優(yōu)化的品牌，能夠更好地應(yīng)對市場波動，例如在原材料價格上漲時，通過集中采購、供應(yīng)鏈整合來消化成本壓力，保障加盟商和消費者的利益。

在產(chǎn)品方面，差異化和性價比成為競爭的關(guān)鍵。

在消費品市場高度同質(zhì)化的今天，TOP300品牌中具有獨特產(chǎn)品定位的品牌更具優(yōu)勢。有些品牌專注于細分品類，如功能性零食特許品牌，圍繞健康、營養(yǎng)需求開發(fā)產(chǎn)品，精準滿足特定消費群體的需求；有些品牌則在性價比方面脫穎而出，通過規(guī)模采購、簡化包裝等方式，為消費者提供高性價比的選擇，吸引大眾市場。

同時，產(chǎn)品迭代速度加快，消費者需求變化迅速，品牌需要建立敏捷的產(chǎn)品研發(fā)機制，從市場調(diào)研到新品上市快速響應(yīng)。例如部分茶飲品牌根據(jù)季節(jié)、網(wǎng)絡(luò)熱點及時推出限定產(chǎn)品，持續(xù)激發(fā)消費者的購買熱情。供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的深度融合，使品牌既能通過穩(wěn)定的供應(yīng)保障基本業(yè)務(wù)，又能通過產(chǎn)品創(chuàng)新拓展市場，成為在消費品市場立足的底層邏輯。

以快餐行業(yè)為例，肯德基與袁記云餃的供應(yīng)鏈與出品差異，體現(xiàn)了不同餐飲賽道的發(fā)展邏輯。

肯德基以全球化供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，90%的食材在本土采購，與圣農(nóng)等頭部供應(yīng)商深度合作，構(gòu)建了從源頭到門店的全鏈路管控體系。冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)保證了食材的新鮮度，標準化生產(chǎn)流程確保全球門店口味一致。其出品策略兼顧穩(wěn)定與創(chuàng)新，經(jīng)典產(chǎn)品嚴格遵循工藝標準，每年推出超過20款融入中國地域特色的新品，覆蓋全時段消費場景，依靠規(guī)?；?yīng)鏈支持高頻創(chuàng)新，形成“標準化+本地化”的雙輪驅(qū)動模式，這是其全球擴張的核心優(yōu)勢。

圖：肯德基

袁記云餃則專注于“鮮食供應(yīng)鏈”細分領(lǐng)域，選用牧原豬肉、雀巢調(diào)料等優(yōu)質(zhì)原料，通過現(xiàn)代化工廠集中生產(chǎn)餡料，通過冷鏈直接配送到門店，搭配門店現(xiàn)切蔬菜、現(xiàn)場包制的模式，將“新鮮”作為品牌的核心特色。12小時售罄的品控標準，既保證了口感，又增強了消費者的信任。在出品上，堅持現(xiàn)包傳統(tǒng)，同時通過口味創(chuàng)新和跨界合作吸引年輕客群，以“中央廚房+現(xiàn)場制作”的柔性供應(yīng)鏈平衡了規(guī)模與品質(zhì)。

圖：袁記云餃

二者雖然發(fā)展路徑不同，但都證明了餐飲品牌發(fā)展的底層邏輯：肯德基依靠全球化供應(yīng)鏈支持規(guī)模化創(chuàng)新，適應(yīng)多元市場；袁記云餃以精細化供應(yīng)鏈突出鮮食特色，滿足細分需求。供應(yīng)鏈的精準定位和出品的價值堅持，是它們在競爭中持續(xù)發(fā)展的核心動力。

2024年商業(yè)特許經(jīng)營TOP300榜單，展現(xiàn)了中國消費品市場的豐富生態(tài)和激烈競爭。門店維度的規(guī)模與質(zhì)量平衡、口碑維度的雙向價值循環(huán)、供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的底層支撐，共同構(gòu)成了行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵脈絡(luò)。

未來，品牌需要在這些維度上不斷深耕，采取更符合市場需求的運營策略，在消費品市場的浪潮中奮勇前行，推動行業(yè)向更高效、更有活力的方向發(fā)展。而這份榜單也將繼續(xù)作為觀察中國消費品市場生態(tài)變化的重要依據(jù)，為行業(yè)參與者提供洞察和借鑒。

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