出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

如今，零售企業(yè)正積極投身自有品牌領(lǐng)域，一場以自有品牌為核心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役已在全國零售業(yè)全面打響。從永輝超市計劃未來五年打造500支自有品牌商品，到大潤發(fā)推出“超省”和“潤發(fā)甄選”雙線品牌，再到盒馬、奧樂齊等新零售企業(yè)將自有品牌銷售占比提升至30%以上，都顯示出零售企業(yè)對自有品牌的高度熱情。

這場變革的背后，是零售行業(yè)對傳統(tǒng)盈利模式的反思，也是對消費者需求變化的積極響應(yīng)。不過，自有品牌的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。

一、自有品牌成突圍利器

零售業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點。過去依靠進場費、堆頭費、條碼費的“收租式”盈利模式，在電商沖擊和消費變革的雙重壓力下，已難以維持。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2024年超市TOP100企業(yè)銷售規(guī)模約9000億元，同比僅增長0.3%，門店總數(shù)減少2750家（下降9.8%）。盡管行業(yè)通過關(guān)閉低效門店優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但整體利潤仍未明顯改善。傳統(tǒng)商超的生存空間不斷被壓縮，利潤增長乏力成為普遍現(xiàn)象。

與此同時，消費者的消費觀念也發(fā)生了變化。在經(jīng)濟增長放緩的背景下，消費趨于理性，“性價比”成為消費者的核心訴求，但這并不意味著只追求低價?，F(xiàn)代消費者更希望在合理價格范圍內(nèi)獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品體驗。例如，德國奧樂齊憑借自有品牌體系，實現(xiàn)了高品質(zhì)與合理價格的平衡，在中國市場迅速站穩(wěn)腳跟。這種消費心態(tài)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶燮髽I(yè)發(fā)展自有品牌提供了機遇。

自有品牌為零售企業(yè)重塑競爭力提供了可能。通過直連工廠、去除中間商環(huán)節(jié)，零售企業(yè)既能降低成本，又能根據(jù)對消費需求的洞察，打造差異化商品。

山姆會員店的Member’s Mark系列打造了多款爆品，如堅果、小青檸汁等，成為社交平臺熱門話題。這使零售企業(yè)從被動的“貨架房東”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹靶枨箜憫?yīng)者”，重新掌握市場話語權(quán)。

尼爾森IQ調(diào)研（《商超自有品牌洞察》）顯示，56%的中國消費者未來愿意增加自有品牌購買，認(rèn)為其“性價比突出”。這種消費心理的轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放瓢l(fā)展創(chuàng)造了有利條件。零售企業(yè)通過發(fā)展自有品牌，可將自身品牌價值、供應(yīng)鏈能力和消費者洞察力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力，構(gòu)建更立體的商業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)。

從行業(yè)發(fā)展來看，自有品牌的發(fā)展標(biāo)志著中國零售業(yè)正從“渠道紅利”時代邁向“供應(yīng)鏈紅利”時代。在新階段，零售企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)在對供應(yīng)鏈的整合能力、對消費需求的精準(zhǔn)把握能力以及將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。

二、自有品牌并非萬金油

雖然自有品牌前景誘人，但實際上是一把雙刃劍。在零售企業(yè)大力投入的背后，一系列問題和挑戰(zhàn)逐漸顯現(xiàn)。

質(zhì)量認(rèn)知是自有品牌面臨的首要問題。盡管自有品牌產(chǎn)品品質(zhì)已有提升，但消費者對其質(zhì)量仍存在疑慮。這種認(rèn)知偏差與歷史原因和零售企業(yè)的品牌基因有關(guān)。

供應(yīng)鏈管控是考驗企業(yè)能力的關(guān)鍵。目前，部分國內(nèi)零售企業(yè)的自有品牌仍采用代工貼牌模式。在這種模式下，零售企業(yè)難以掌握生產(chǎn)過程，無法有效監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。

更糟糕的是，代工廠商在成本壓力下，可能會在原材料和工藝上降低標(biāo)準(zhǔn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性。而胖東來在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)出色，通過調(diào)查合作工廠盈利狀況，直接參與產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定，掌握了品質(zhì)控制的主導(dǎo)權(quán)。

如果自有品牌商品出現(xiàn)質(zhì)量問題，零售企業(yè)需承擔(dān)全部責(zé)任。例如，盒馬X會員店因自有品牌多為代工貼牌，缺乏獨家爆品和差異化服務(wù)，與盒馬鮮生店商品重合度高達60%，最終全國門店關(guān)停。這不僅影響品牌銷售，還可能對企業(yè)整體形象造成嚴(yán)重打擊。

從市場競爭角度看，自有品牌還面臨同質(zhì)化競爭問題。當(dāng)各零售企業(yè)推出相似品類的自有商品時，價格戰(zhàn)往往成為主要競爭手段。大潤發(fā)推出“超省”和“潤發(fā)甄選”雙線品牌，但仍需與永輝、物美等企業(yè)在相同品類上競爭。低價競爭會壓縮企業(yè)利潤空間，導(dǎo)致行業(yè)陷入“低價 - 低質(zhì)”的惡性循環(huán)。

三、從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌生態(tài)

面對自有品牌發(fā)展中的挑戰(zhàn)，零售企業(yè)需要構(gòu)建系統(tǒng)解決方案，實現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌生態(tài)運營的跨越。

供應(yīng)鏈整合能力是關(guān)鍵。成功的自有品牌需要對全鏈條進行有效整合。胖東來的經(jīng)驗表明，深度介入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，從原料采購到生產(chǎn)制造，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。

這要求零售企業(yè)從“選品思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品思維”，深度參與產(chǎn)品誕生過程。大潤發(fā)的“潤發(fā)甄選”系列通過精準(zhǔn)把握市場需求，開發(fā)出符合本地消費者偏好的特色商品，實現(xiàn)了從“賣貨”到“造貨”的轉(zhuǎn)變。

品牌建設(shè)能力決定了自有品牌能否實現(xiàn)價值提升。在自有品牌發(fā)展初期，價格優(yōu)勢可能是吸引消費者的主要因素，但要建立持久競爭力，零售企業(yè)必須賦予自有品牌獨特的價值主張和品牌個性。

數(shù)字化能力正成為自有品牌發(fā)展的新動力。盒馬在X會員店項目上雖遭遇挫折，但其在主力門店通過數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)開發(fā)自有品牌商品的做法值得借鑒。通過挖掘消費數(shù)據(jù)，零售企業(yè)可以更好地把握需求變化，發(fā)現(xiàn)市場機會。

從行業(yè)發(fā)展階段看，中國自有品牌正從以價格競爭力為核心的1.0階段，向以品質(zhì)和差異化為主導(dǎo)的2.0階段過渡。山姆會員店和奧樂齊的成功表明，中國消費者已愿意接受更高質(zhì)量、更具特色的自有品牌商品。部分領(lǐng)先企業(yè)已開始探索以品牌價值為核心的3.0階段。

全球零售市場數(shù)據(jù)顯示，2024年第三季度，歐洲自有品牌總體份額達到38.7%；2024年美國自有品牌銷售總額突破2706億美元，占全美零售市場20.7%的份額；而我國商超的自有品牌占比僅為8%，仍有較大提升空間。這既反映了中國市場的潛力，也暴露出本土零售企業(yè)在自有品牌建設(shè)上的不足。

未來，中國自有品牌的發(fā)展將更加多元化。永輝的規(guī)模擴張、大潤發(fā)的雙線并舉、盒馬的數(shù)字化驅(qū)動、胖東來的品質(zhì)至上，各零售企業(yè)都在探索適合自身的發(fā)展路徑。這種分層發(fā)展模式符合中國消費市場多元化的特點，也為不同定位的零售企業(yè)提供了發(fā)展自有品牌的機會。

寫在最后

在變革時代，自有品牌既是零售企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的盾牌，也是開拓新增長空間的利劍。胖東來通過深耕供應(yīng)鏈打造爆款，山姆憑借差異化選品贏得認(rèn)可，大潤發(fā)通過雙品牌策略覆蓋多元市場，每個成功案例都考驗著企業(yè)的綜合能力。

零售企業(yè)的競爭正從規(guī)模之爭轉(zhuǎn)向商品之爭，最終回歸到價值之爭。自有品牌的價值不在于數(shù)量，而在于能否真正滿足消費者需求，成為消費者信賴和喜愛的選擇。

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