這個危險苗頭的意思，是說經(jīng)過疫情考驗之后的零售企業(yè)，普遍都有線上訂單供不應求的過載經(jīng)歷。導致部分實體零售企業(yè)產(chǎn)生了可以借助這股趨勢，重走自建線上業(yè)務的幻覺。

商業(yè)的安全與危險存在一線之隔的原因，基本都是把臨時好運當固有能力，把短暫風口當長期機會。既高估或錯估了自己的實際實力，又在付出真金白銀的損失之后，連個教訓都沒留下。

2013年興起的實體零售O2O模式，還有后來全行業(yè)轉(zhuǎn)型電商的盲從探索，就是實體零售業(yè)曾經(jīng)犯過一次集體錯誤的真實教訓。

如果說那批試圖轉(zhuǎn)型線上的，以及至今還保留著線上業(yè)務的零售企業(yè)。真實情況反倒都在背靠著某個互聯(lián)網(wǎng)平臺，或者干脆是走著第三方本地交易和即配平臺的模式。

如果再往深層次挖掘這其中集體陷入“盲從探索-抓住線上紅利-吃虧教訓”的循環(huán)原因。應該是這些零售企業(yè)至今分不清，什么是基于門店做線上訂單的增量業(yè)績？什么是企業(yè)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和方法？

2020年初的這場疫情帶給全社會巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線上到家業(yè)務的盲從感有所抬頭。這些零售商會認為，經(jīng)過疫情下全民手機買菜購物的習慣培養(yǎng)，自己企業(yè)現(xiàn)在趕上了部署線上業(yè)務的歷史黃金期。

危險又在悄悄的滋生。老百姓習慣在手機購物，和必須去你家門店購物，有什么必然關(guān)系？疫情期間全民在家買菜的習慣，其實屬于缺乏真實需求和充沛供給下的臨時保障措施。這種賣方市場行為，導致消費者的行為驅(qū)動過于被動。一旦疫情結(jié)束之后，手機買菜購物的行為延續(xù)性，還是要尊重消費和需求和零售的客觀規(guī)律。

零售企業(yè)要不要涉足線上業(yè)務？怎么涉足線上業(yè)務？其實還是回到了這個產(chǎn)業(yè)線上化工程的幾個基本問題：訂單從哪里來？履約怎么做？數(shù)字化怎么建設(shè)？成本和利潤模型怎么設(shè)計？

重估實體零售的線上化價值

中國現(xiàn)在每年有41萬億的消費零售總額，其中，線上份額占到10萬億（國家統(tǒng)計局2019年全年數(shù)據(jù)）。這里面的中小線上線下企業(yè)，又占據(jù)了一半多的供給份額。這些企業(yè)的特點是，企業(yè)總數(shù)非常多，企業(yè)自身體量又有限。

現(xiàn)實情況決定了，中小企業(yè)參與整個線上零售市場份額，實際上都和優(yōu)質(zhì)的第三方線上平臺完成的。我們必須承認這次疫情給全國所有人習慣手機下單，上了一堂歷史性的培訓課。疫情過后，中國確實進入到幾乎人人都能手機下單的歷史最好時期，尤其是對于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

可是，疫情只是帶來手機下單習慣的培養(yǎng)，解決不了你家門店的訂單從哪里來？就像上述所言，老百姓習慣用手機購物，跟憑什么一定要買你家超市的東西，可不是一碼事。

巨大的社會化普及教育帶來的趨勢變化，導致傳統(tǒng)零售商開始萌發(fā)出自建線上業(yè)務的欲望。自建一套自營模式風險在哪里？選擇第三方線上平臺合作的終極價值在哪里？成為當前欲望落地的兩個主要糾結(jié)。

自建一套線上自營業(yè)務，里面隱藏的坑，已經(jīng)讓上一輪傳統(tǒng)零售電商化浪潮，付出了百億級的學費。永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學費的探索？

能力不足，方向不明，資源錯配，定位失策，導致實體零售業(yè)的線上化轉(zhuǎn)型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來。

也因為如此，縱觀整個行業(yè)以實體店的形式，很好實現(xiàn)線上化業(yè)務的零售企業(yè)，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業(yè)。這兩家企業(yè)，總體來說還是從零設(shè)計的線上線下一體化模式。

可是，盒馬和七鮮的自營，也不是完全的自己單干模式。大量來自阿里、京東生態(tài)體系資源的復用，甚至來自其他即配平臺的物流資源調(diào)配，也出現(xiàn)在兩家企業(yè)的早期創(chuàng)業(yè)階段。

實體零售能不能做純自營模式，客觀規(guī)律導致其成功概率既很稀缺，也不可能完全單一化。

我們評估下來看到，零售企業(yè)基本不可能走通完全的自營之路。原因在于低估了做好線上業(yè)務的三個難度（下述詳情），也高估了自己作為零售企業(yè)的能力邊界，更是忽略了第三方平臺的判斷標準，以及多層面借力的靈活態(tài)度。

什么叫第三方平臺的標準？以這次疫情的全行業(yè)涉足線上化來說。恰恰是2020年之前，整個第三方線上平臺，在消費者習慣培養(yǎng)（流量），產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級優(yōu)化（數(shù)字中臺），同城即配履約能力（配送）方面，整個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，幸運的達到一個很完整的程度。

簡單的說，包括SaaS平臺、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺，極大的簡化和標準化了實體零售標配線上生意的模式。

這種整個行業(yè)提前完成好的準備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業(yè)，能較為輕松的涉足線上。大潤發(fā)在武漢的門店，疫情期間履約的所有團購訂單，跟阿里這幾年的數(shù)字化改造基本沒有關(guān)系。大潤發(fā)僅僅憑借微信群，就完成了從門店到社區(qū)的訂單收集和履約配送。

但是，大潤發(fā)自己都不相信，疫情解封之后的武漢，還能延續(xù)這種簡略版的線上團購業(yè)務。團購的業(yè)務，大潤發(fā)依然要和菜鳥驛站，繼續(xù)從2019年中期就在籌備的復雜工程。

再說，就算是第三方平臺，他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時代啟動的超市到家即配業(yè)務，發(fā)展到今天就經(jīng)歷了至少幾輪整體大升級。

第一，訂單突然暴漲之后，門店作業(yè)忙不過怎么辦？意味著三方平臺要把工作深入到零售企業(yè)的數(shù)字中臺-ERP系統(tǒng)。將三方平臺的前臺交易，與門店貨架和庫存動態(tài)同步。

第二，三方平臺如果觸碰到零售企業(yè)的數(shù)字中臺，企業(yè)對其數(shù)據(jù)安全和系統(tǒng)流暢對接的擔憂怎么辦？這就逼著三方平臺得開發(fā)一個類似虛擬機的中臺系統(tǒng)，能夠和零售企業(yè)原有的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)單向傳輸?shù)碾p系統(tǒng)運營。什么意思呢？即平臺的系統(tǒng)只需要同步門店幾個必要的庫存、庫位、收銀等幾個數(shù)據(jù)即可，門店ERP不需要向平臺做太多數(shù)據(jù)共享。這類平臺中臺系統(tǒng)，較為著名的有美團管家收銀系統(tǒng)，京東到家海博系統(tǒng)等。

第三，當門店對接多個線上平臺，導致門店要為多個三方平臺，配置多套運營班底的成本倍增怎么辦？這時候第三方平臺的系統(tǒng)，就不能過于封閉排他。需要在中臺開放性方面，從“門店-平臺”的點對點對接，升級為“門店-平臺-其他平臺”的多面開放性對接。即美團的數(shù)字中臺，能夠幫助永輝超市，也能同時管理同店京東到家的訂單。如果美團的數(shù)字中臺真能做到的話。

第四，當門店在第三方平臺的合作當中，發(fā)現(xiàn)終極價值并沒有落地在門店，而是倒向了第三方平臺APP的時候，門店怎么規(guī)避這種風險？即某個第三方平臺自身不夠純粹化，存在排他性制約門店開拓更多線上業(yè)務的機會，零售企業(yè)怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風險？

這時候，又要逼著第三方平臺，必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個門店的在線業(yè)務，可以同時使用A平臺的流量，B平臺的數(shù)字中臺，C平臺的即配物流，這種讓零售企業(yè)高度自主靈活的合作方式。

哪些第三方平臺是排他性的獨家合作？哪些第三方平臺可以滿足零售企業(yè)拆分出不同資源模塊？相信很多零售企業(yè)已經(jīng)心中有數(shù)。

實體零售無法自營線上的原因

我們很難想象，一個零售企業(yè)，為了自建一套自營線上業(yè)務，有本事能重走上述第三方平臺已經(jīng)趟路5年的經(jīng)驗過程。

零售企業(yè)是走自營線上之路？還是選擇第三方合作之路？整個決策的大前提，其實首先是對自身的充分了解。所謂認識自己最難，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最后再決定怎么做？找誰合作？

而基礎(chǔ)設(shè)施完善的第三方合作平臺，能夠帶給零售企業(yè)的業(yè)務價值，在于它能在極短的時間內(nèi)，完成一個傳統(tǒng)門店，獲取線上訂單和流量的業(yè)績果實。

我們剛才總說零售企業(yè)不要低估做好線上業(yè)務的三個難度：流量、中臺、物流。恰恰在于，這三個能力，本身就是整個零售到家業(yè)務大盤子里，復雜到可以獨立支撐一個互聯(lián)網(wǎng)公司作為主營業(yè)務。

就像拼多多今天已經(jīng)擁有很龐大的訂單和流量，但是依然沒有自己的物流；很多SaaS平臺專注做好數(shù)字中臺服務，就能做到不小規(guī)模；而類似點我達、達達，就是很純粹的同城即配物流服務商。

零售企業(yè)做自營線上業(yè)務，最頭疼的問題就是沒有流量。而第三方平臺最突出的優(yōu)勢，恰恰是有流量。即便它們沒有商品，沒有供應鏈，沒有庫存，但是依然有流量。

為什么呢？

因為消費者去一個實體門店，和在手機購買某個實體門店商品，兩者的門店概念完全不一樣。

消費者去一個實體門店，會通過距離遠近、品牌喜好、門店品質(zhì)、品類庫存寬度、價格優(yōu)劣，大概判斷出一個通用標準。喜歡去沃爾瑪?shù)南M者，可能只是看中了某個沃爾瑪門店，距離他家很近而已。

但是到了手機上面，消費者會自覺將他家周邊所有的超市，當成一個大超市。實際上我們打開一個第三方APP，我們不管是精準搜索一個商品的結(jié)果，還是通過首頁或二級頻道頁面進入到某個商品詳情頁，我們都是基于周邊3-5公里可配送半徑內(nèi)的所有選項，作出的最終決定。

因此，這種手機下單行為，會出現(xiàn)消費者最終購買的商品，并不來自距離他家最近的某個超市。很可能距離稍遠的另一個零售品牌的門店，因為擁有更實惠的售價，更豐富的特色商品，更吸引人的促銷折扣，讓這比訂單撬動了原本物理距離不占優(yōu)勢的消費者心智。

所以，第三方平臺具有的流量優(yōu)勢，在于消費者天然就希望，手機里的超市商品，是一個高度集合周邊所有超市庫存的一站式大平臺。這點，任何單一零售企業(yè)的單一門店，永遠不具備這種集合同區(qū)域所有門店庫存的能力。

除非，你能像盒馬和京東七鮮那樣，擁有定位差別很大的商品清單，擁有裝機量很高的APP，擁有自建即配物流的巨大投資實力，擁有很強的品牌心智。

鑒于流量已經(jīng)是零售商的巨大隱痛，中臺系統(tǒng)又是個需要靠時間沉淀出優(yōu)勢的技術(shù)活。我們現(xiàn)在干脆直接來看即配物流的復雜性，背后有多麻煩和復雜。

即配物流這種能力，一是難在訂單分配、騎手勞力、動態(tài)路線的三者精準配置；二是難在能夠養(yǎng)活自營的騎手，必須要越大規(guī)模才越經(jīng)濟。

一筆訂單產(chǎn)生之后至少存在以下幾個問題：門店與收貨地址的物流路線設(shè)計，同條路線在同時段里的訂單總量，同時段不同區(qū)域的訂單達到峰值或進入低谷，不同騎手在上述動態(tài)條件里的人力數(shù)量和勞力分配等。

隨便單獨拎出一個問題，就能打消超市自建自營即配物流的念頭。比如，自營管理的騎手，法律規(guī)定薪資待遇起碼算的是日薪，而不能是無底薪的訂單提成。導致標準人力配置下，忙的時候人不夠用，閑的時候又浪費人力。

如果一個零售企業(yè)能設(shè)計好上述這套分單派單系統(tǒng)，最好的選擇，那就不是開超市了。直接像達達、點我達、蜂鳥即配那樣，轉(zhuǎn)型做個同城即配物流商，豈不是更好？

而且這個假設(shè)，還是建立在一個超市，一天內(nèi)的三公里訂單，能夠達到5000單以上。那些傳統(tǒng)零售企業(yè)，習慣在3公里半徑內(nèi)只開一家店的選址標準，怎么可能單店單天做到線上5000單呢？大潤發(fā)都沒這個水平。除了盒馬鮮生和京東七鮮超市。

說的殘忍點，除了阿里系和京東系，這兩家擁有中國最完整零售和互聯(lián)網(wǎng)資源配置的企業(yè)。其他任何一家傳統(tǒng)零售企業(yè)要做完全自營的線上業(yè)務，不借助任何三方平臺，連一個能打的都沒有。

就像中國零售企業(yè)里面，如果論品牌溢價、商品力、客單價、服務口碑，有誰能打得過宜家？可以宜家折騰4年之后，電商這事還是最終選擇了和天貓合作。

門店合作第三方平臺的部分心態(tài)

其實，除了全國性大型零售企業(yè)，存在自營線上業(yè)務的幻覺。很多區(qū)域性KA級別零售商，也存在與第三方平臺的合作顧慮。

這種顧慮的主要原因，在于零售商圍繞著門店所設(shè)計的整個業(yè)務模型和成本模型，要遠遠貴于或難于門店作為線上訂單發(fā)貨倉的成本要求。

簡單的說，就是門店如果依靠線上訂單就能養(yǎng)活自己，為什么還要花錢請員工，做來客體驗，做營銷，做賣場牌面和陳列呢？一個毛坯房一樣的門店，不是一樣可以做線上訂單的發(fā)貨店（倉）嗎？

還有，高度標準化和快銷化為主營商品的超市和大賣場，本身商品的采購和零售價格就高度透明。他們是真不太愿意在線上業(yè)務上，發(fā)生二次分傭的毛利折損。

但是，現(xiàn)在的實際情況，是不愿意也不行了?，F(xiàn)在主營快銷品和生鮮等民生品的超市和大賣場，本身也守不住門店的來客了。這種高度標準化和快銷化的為主的門店，恰恰是本地到家即配業(yè)務很容易介入的部分。

簡單的說，消費者買一瓶洗衣液，買一袋牙膏，買一把蔬菜……并不需要看直播，反復比較型號規(guī)格。在手機下單，就很清楚自己買了什么。

聽起來可怕嗎？沒事，我們再來看清楚傳統(tǒng)零售做線上業(yè)務的終極價值，就不怕了。門店做線上業(yè)務，做的就是門店的增量業(yè)績；門店和企業(yè)本身的數(shù)字化戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型，那是另外一套方法論。

以往零售企業(yè)的教訓，大多都是把線上業(yè)務和企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，混為一談了。

我們以大潤發(fā)舉例。大潤發(fā)2019年的整體戰(zhàn)略目標，是逐步把全國380家門店，全部改造為徹底數(shù)字化管理的門店。而大潤發(fā)2020年的整體戰(zhàn)略，是從原來一個綜合性的“生雜百”大賣場，轉(zhuǎn)型為一個高度專業(yè)的生鮮食品大賣場。

但在這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標之前的3年里，并不影響大潤發(fā)和阿里淘鮮達一起，先做出門店線上訂單的增量業(yè)績。

多點、京東到家、阿里淘鮮達、美團、餓了么等第三方平臺，它們的第一功能，其實也只是在幫助實體店做線上訂單的增量業(yè)績——其背后的數(shù)字化工具、中臺系統(tǒng)、物流等，都是為了達到這一目的。

不自營，不搞介入零售商數(shù)字戰(zhàn)略升級的多余動作，而是專注于如何從流量、物流、中臺等方面服務好零售商的，高度保持第三方純粹性的第三方平臺，其實屈指可數(shù)。目前頭部幾家三方平臺里，也只有京東到家看起來始終堅持在走這條路。

如果哪家互聯(lián)網(wǎng)第三方平臺，說自己能同時給零售企業(yè)既做業(yè)績增量，又能做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。除非他們能達到阿里集團和大潤發(fā)（高鑫零售）的合作深度，否則零售企業(yè)就要對這種承諾大大小心警惕了。

如果哪家互聯(lián)網(wǎng)第三方平臺，說自己能同時給零售企業(yè)既做業(yè)績增量，又能做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。除非他們能達到阿里集團和大潤發(fā)（高鑫零售）的合作深度，否則零售企業(yè)就要對這種承諾大大小心警惕了。

我們反復說第三方平臺的體系很復雜，零售企業(yè)不要低估這種復雜，不要以為可以自己輕易復制。但是，零售企業(yè)也不要低估自己一直扎根零售業(yè)，所打造的專業(yè)性壁壘。

聰明的第三方平臺都明白一個道理，他們也學不會零售的自營，永遠也不會想著自己去開店。第三方平臺，掙得是服務的錢，不是賣貨的錢。

他們會看到，零售商的門店也有自己的核心能力：供應鏈、選品、商品力打造、門店管理等。門店與第三方平臺合作，能不能撬動出終極價值，最終還是門店。

或者說，實體的門店+手機的虛擬門店。

零售商線上化的終極價值

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