從李寧多度登上世界級時裝周、成為國潮崛起新代表，到掏空95/00后錢包的漢服和Lolita裙，再到屢遭“格斗式”瘋搶的優(yōu)衣庫聯(lián)名、剛被曝出半年關(guān)店2,400家的“中國版Zara”拉夏貝爾……服裝產(chǎn)業(yè)在2019年貢獻了不少熱點。

作為“衣食住行”之首，我們好奇關(guān)于這個龐大市場的一切：一件衣服從原材料到消費者拿到手中，要經(jīng)歷過哪些環(huán)節(jié)？Zara、韓都衣舍和美特斯邦威們的轉(zhuǎn)型焦慮和破局點在哪？工業(yè)機器人“遍地走”的理想化未來工廠將是怎樣？服裝產(chǎn)業(yè)鏈還有哪些機會？晨暉創(chuàng)投攜手華映資本共同發(fā)布服裝供應鏈行業(yè)報告，下文為你全景展現(xiàn)。

· 從一個定義講起標品vs非標品 

首先我們想討論一個基本概念：非標品。這很大程度上構(gòu)成了服裝產(chǎn)業(yè)形態(tài)變遷的底層邏輯。

非標品，作為與標品相對的概念，多出現(xiàn)在電商領(lǐng)域，典型非標品有服裝鞋帽、美妝、保健品、家紡、農(nóng)產(chǎn)品等。通常來講有幾個特點：

這會導致什么？用戶對產(chǎn)品屬性認知度低，感性決策，對價格不敏感，個性化程度高。所以非標品很難用具體的型號或標準來定義。比如搜索一件服裝或珠寶，通常需要輸入好幾個特征關(guān)鍵詞，才能找到自己想要的那款。同時，非標品集中化程度低，很難用單一供應鏈去拼爆款，供需兩端始終存在效率匹配問題。

標品與非標品的界定不總是非常清晰，例如小米生態(tài)鏈中許多傳統(tǒng)的品類如插排木梳，這些原先屬于沒有品牌認知與品牌溢價的標品品類，被小米包裹后，變成了具有統(tǒng)一品牌的標品品類。但是如果另一類商家將木梳制作成工藝品木梳，那又會變成非標品。

中國占全球非標品供應鏈版圖的一半以上。其中，服裝行業(yè)又是一個遠超萬億的巨大市場，產(chǎn)能全球占比極高。但在當下也面臨著“內(nèi)外夾擊”：從供給看，經(jīng)過幾十年的產(chǎn)業(yè)變遷，服裝產(chǎn)業(yè)逐漸從批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向以銷定產(chǎn)。但柔性供應鏈并不能實質(zhì)改善服裝行業(yè)的勞動密集、資金使用效率低及庫存周轉(zhuǎn)慢等問題。從需求看，用戶對品牌的認知度低、忠誠度差，零售端長期面對出貨效率低。韓都衣舍上市失利、拉夏貝爾頻繁關(guān)店、Forever21遭遇破產(chǎn)困境……典型服裝企業(yè)在近年的種種發(fā)展不順，正是這種體現(xiàn)。

· 40年，2萬億服裝產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展全景圖

改革開放40年，中國服飾從人人都一樣的「藍灰黑」變成了人人不一樣的「潮范兒」。1978年至今，大致經(jīng)歷了如圖所示的五個階段。

從整體規(guī)模來看，根據(jù)國家統(tǒng)計局與中國服裝業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，當前服裝產(chǎn)業(yè)目前內(nèi)外需求合計超過2萬億。

從地域分布來看，前三大出口地仍為美國、歐盟、日韓。生產(chǎn)產(chǎn)能向東南亞轉(zhuǎn)移，對新馬泰出口連續(xù)三年下滑。

從品牌集中度來看，中國服裝行業(yè)的集中度較美、日顯著偏低，全行業(yè)前五大玩家規(guī)模占比為市場總規(guī)模的6.9%，其中內(nèi)衣和女裝與美、日差距最大，例如女裝行業(yè)集中度僅為美國的1/3、日本的1/6。

細細拆解產(chǎn)業(yè)上下游來看，服裝供應鏈是從零件到中間半成品再到最終產(chǎn)品，通過渠道流通至消費者的復雜網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈條中主要存在以下角色：

1、最上游為棉花和化纖生產(chǎn)原材料市場，受到供需、自然氣候和棉花內(nèi)外價差的影響大。

2、中上游為紡織制造過程，面料經(jīng)過紡紗、織造形成坯布，再通過針織、梭織等方式形成面料進行加工后印花染色，整體流程可機械化程度較高。

3、成衣廠進行中下游制造，主要為面料裁剪和縫制。部分成衣廠對特定線下渠道特定供給，老一批工廠如紅領(lǐng)等在逐步智能化改造。

4、產(chǎn)業(yè)鏈下游為銷售渠道，品牌商主要通過直營和經(jīng)銷商，非品牌商主要通過小B（夫妻老婆店或區(qū)域性中小零售商）。近年來直播電商、社區(qū)團購等的興起帶來了各類新興小B銷售渠道。

· 從模型講起服裝產(chǎn)業(yè)鏈的三個痛點

成本效用曲線：長尾需求和生產(chǎn)效率的不平衡

在生產(chǎn)端，單sku隨著生產(chǎn)規(guī)模的提升，其邊際成本會快速下降到極值，如圖A所示。 假設(shè)服裝需求總量為M件，那么其對應的sku數(shù)量就是M個。隨著外部條件約束，單sku對應生產(chǎn)件數(shù)的提升，假設(shè)單sku生產(chǎn)N件，那么sku數(shù)量就等于M/N個。不同sku數(shù)量帶來的變化如圖B所示。 當對應不同sku數(shù)量的成本曲線疊加后，即如圖C所示。

服裝行業(yè)整體苦于沒有很好的技術(shù)解決方案，由生產(chǎn)側(cè)長期向兩端傳導，將整條產(chǎn)業(yè)鏈變得均等低效，共同受苦。

成衣廠看似不承擔成衣庫存，但需要更大規(guī)模訂購上游原材料以期通過更高的毛利燙平訂單波動帶來的影響，變相將成衣庫存變?yōu)樵蠋齑娌⒂勺约撼袚?。面對異常不確定的訂單預期，寧愿將產(chǎn)能大量空置；

線下渠道雖然每層都添加了相當高的毛利，但是也都承擔了對應比例的庫存積壓。通過地域、層級間的互相換貨變相拉長銷售周期，最終經(jīng)過上千天的長期流轉(zhuǎn)形成了大量剪標貨、死貨，通過出?；蛘呦滤狼酪缘陀趥}儲成本的殘值大量出清?？拷嫌蔚囊慌€需要具備一定抄款與設(shè)計能力，并與成衣端融合以期提高效率、而更靠近下游的終端小店面對越來越可怕的線上滲透的同時，還需解決本地逐年攀升的地租成本，苦不堪言；

線上渠道面對流量枯竭的今天，獲客問題難以解決。同時獨立站類自營電商加價倍率極低，面對日趨壟斷的線上平臺，難以盈利，成批死亡，百不存一；

品牌方為滿足渠道鋪貨量，依賴自營及代工廠人工縫制，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。難以搶占用戶心智，品牌忠誠度始終不高。渠道效率低，通過下水道處理尾貨，損害了品牌形象。

庫存「不可能三角」：產(chǎn)能、售罄率和加價率的矛盾

產(chǎn)能、售罄率、加價率構(gòu)成了庫存的不可能三角。三者的關(guān)系存在以下幾種可能的情況，但你會發(fā)現(xiàn)無論在哪種情況中，都很難達到理想狀態(tài)，總是“兩高一低”。

情況一：規(guī)?；a(chǎn)、高售罄率，必然加價倍率低

Zara、優(yōu)衣庫的正價售罄率都在80%以上，而加價率只有2.5倍。Zara靠著它強大的后臺系統(tǒng)，掌握終端店鋪的銷售數(shù)據(jù)，實時反饋到公司總部以配合自營工廠及外部合作供應商及時生產(chǎn)和補貨。優(yōu)衣庫依靠其極致性價比、極簡SKU，帶來了規(guī)模生產(chǎn)。