來源丨湖畔大學（微信號：hupansanbanfu）

一個是昔日的“生菜大王”馬鐵民繼續(xù)自我突破，做出了智慧溫室、農業(yè)數據大腦的故事；另一位是家居行業(yè)的汪林朋把數字化變革從業(yè)務做到組織的故事?！疚霓D載來源自湖畔大學

一，扎根在土地里的數字化試驗

馬鐵民的浩豐食品是國內蔬菜行業(yè)中擁有完整產業(yè)鏈的領軍企業(yè)，按照國際標準規(guī)?；a新鮮蔬果，40%供應國際快餐連鎖企業(yè)，40%出口，20%進入零售市場，最著名的產品是結球生菜，麥當勞和肯德基大部分的生菜都來自馬鐵民的基地，馬鐵民也因此被譽為“生菜大王”。

馬鐵民的智慧農業(yè)探索始于2015年，那前后的一波互聯(lián)網浪潮讓種了14年蔬菜的馬鐵民感受到了強烈的危機感。

馬鐵民創(chuàng)辦的浩豐雖然已經具備一定的規(guī)模，建立了“從種子到餐桌”全程控制的產業(yè)鏈，與普通農戶相比，已經在標準化、組織化、設施化、信息化方面取得一定的成績，但在縱向農業(yè)生產技術及橫向供應鏈方面，與國外發(fā)達國家現代農業(yè)相比，仍然還有很大的差距。

馬鐵民認為，如果仍然按照傳統(tǒng)的模式埋頭種菜、看天吃飯，很快就會落后，“我們這樣創(chuàng)業(yè)下去，要么給別人做了嫁衣，要么把產業(yè)和互聯(lián)網連接，繼續(xù)發(fā)展?！?/p>

2017年初，馬鐵民入學湖畔大學，希望找到數字化的方向。

他想要做的事，就是用數字化技術提高生產和供應鏈的效率，降本增效，為此，浩豐著手開發(fā)了一枚“農業(yè)大腦”，“左半腦”負責種菜，“右半腦”負責賣菜。

2017年，浩豐在山東德州建設完成了第一個全國單體面積最大的壓延玻璃智慧溫室。這個溫室中，“溫光水氣肥”等數據由200多個傳感器實時監(jiān)控，環(huán)境控制系統(tǒng)和水肥一體化系統(tǒng)由一臺工業(yè)計算機和多種控制器控制——這就是“左半腦”， 實時監(jiān)測數據傳輸進“左半腦”，系統(tǒng)就可以根據植物模型指標比對自動調節(jié)溫室環(huán)境。

馬鐵民說，系統(tǒng)生成的數據和策略也將賦能給更多農戶，理論上來講，一個種植胡蘿卜的智能數據大腦，就可以管住所有的胡蘿卜。這樣，普通的農民就具備有了專家能力，變成了從事現代農業(yè)生產的產業(yè)工人。

“讓手機變成新農具、讓直播變成新農活、讓數據變成新農資?！?/p>

一個智慧溫室的產能是普通農戶的5~8倍，土地利用率高2倍，人力成本降低2/3。雖然生產成本高于傳統(tǒng)大概40%，但這部分增加的成本又在銷售端被消化掉，這就要靠“右半腦”。

“右半腦”是個數據服務平臺，打通種植、加工、物流、銷售、和金融等橫向資源信息，上游農民可以按照平臺發(fā)布的農產品需求按需種植，解決供需兩側的信息不對稱問題。

疫情期間浩豐的線上銷售增長了6倍，更多人接受了分享或者連接線上需求，讓種植者、生產企業(yè)更加了解消費者的真實需求。

而端對端的銷售，去掉了中間環(huán)節(jié)，蔬菜從田間地頭到城市居民的餐桌，只需要一天時間，就跟在家門口采摘的一樣。毛利大大提高，好的產品進入一線城市銷售，毛利達到50%以上。

2020年新冠疫情期間，浩豐是少數幾家沒有停工的企業(yè)之一。非常時期來臨的時候，市場關閉、農產品出不了村，也沒有渠道跟政府溝通。

“疫情之下，大家吃什么？我不能不生產?！焙曝S的數字化“底氣”在這時候顯示出了優(yōu)勢，一千多名員工全部在釘釘上協(xié)同工作，運輸車輛都在物聯(lián)網上，“我們還馳援武漢，去一個司機隔離一個，但沒關系，需要隔離就隔離。”

今年的特殊情況下，浩豐原本的出口業(yè)務很艱難，降了40%，但因為直連消費者，2C業(yè)務增長了將近800%。

“在湖畔的三年學習，我獲得了很多數字化方面的案例和想法，在企業(yè)中去部署，慢慢讓我覺得企業(yè)跟三年前比，已經具備了數字化的一些基礎了，團隊會用數字化技術去解決問題，形成了數字化的底層文化。而我自己對未來的方向也更加堅定，沒有以前那種又要去做、又不知道怎么做的焦慮，一步一步更加清晰了?！瘪R鐵民說。

二，居然之家的數字化組織變革

創(chuàng)立于1999年的居然之家是中國家居建材零售行業(yè)的兩家上市公司之一，在全國范圍內擁有358個家居賣場，2020年上半年營收近40億元。

汪林朋的居然之家門店已經遍布全國30個省（市），但他還是感到了不安，因為一組來自銷售端的數字，引起了他的注意。

這個數字背后的信息是：居然之家的客單價明顯下降。

居然之家的客單價在2018年之前是在2.3萬——2.5萬之間的，一個客人一下子消費過百萬的單子也很多，但是2018年之后，上百萬的單子一下子沒有了?？蛦蝺r也從原來的2.3萬-2.5萬一下子掉到了1.7萬。

汪林朋覺得現在社會的消費主體是80、90、00后，年輕人的消費習慣已經從傳統(tǒng)的線上變?yōu)榫€上消費。

這些變化的產生都示意著數字化時代的到來，他覺得數字化對消費的革命性影響是，原先是工廠生產什么，就賣給消費者什么；但在數字化時代，是顧客需要什么，然后工廠才生產什么，顧客是真正的上帝。

汪林朋說：人類正在面臨一場百年未有的大變局！

他在企業(yè)內部的數字化轉型上做了很多嘗試。

居然之家所在的家裝行業(yè)非常復雜，從設計開始，每個環(huán)節(jié)都有很多坑，材料以次充好，虛標價格，消費者怨聲載道。

前幾年，國內涌現了一批互聯(lián)網家裝公司，希望用互聯(lián)網的手段改變這個行業(yè)，但都失敗了，原因就是沒有找到改變家裝行業(yè)痛點的辦法。

“從設計到材料，再到物流的配送，只有所有環(huán)節(jié)的透明化、數字化以后才能徹底改變行業(yè)痛點?！?/p>

這五年來，居然之家進行了一系列數字化探索，推出了O2O線上線下一體化服務平臺，打造了數字化門店，還將信息中心、運營中心與電商公司合并為運營管理中心。

然而，汪林朋說，這些努力之后，他發(fā)現還有一個大問題，企業(yè)在轉型能不能成功的決定性因素——是組織能不能成功轉型。

他在湖畔三屆答辯現場說，“數字是企業(yè)未來最重要的資產，也是決定傳統(tǒng)企業(yè)轉型成敗的關鍵。因此企業(yè)組織結構的設計必須以數字化部門為中心，數字化部門必須獲得人才和資源的優(yōu)先分配權”。

數字化時代，企業(yè)發(fā)展的推動力來自員工的主動性創(chuàng)造和彼此間協(xié)作，而不再僅僅是企業(yè)領導的決策和指揮，員工必須更多地參與企業(yè)的決策和利益分享，企業(yè)組織結構必須因此而改變。

此外，數字化是對企業(yè)管理賦能，每一級別管理人員的管理半徑被放大，這就要求企業(yè)組織結構要扁平化，盡量減少中間組織和環(huán)節(jié)，但由此會帶來的內部權力和責任的重要分配，形成了利益上的博弈。

為了適應數字化轉型帶來的新變化，居然之家組織上已經開始了多觸角的嘗試：

第一、向合伙制轉型，將企業(yè)從投資人投資平臺轉型為員工創(chuàng)業(yè)平臺，讓更多員工參與到企業(yè)的分利中來。

第二、推進組織結構的扁平化，以往的金字塔組織正一步步轉向數字管理平臺，組織結構更為精簡，曾經自上而下的5級管理機構已經壓縮到了3級架構，地級分公司被“砍”掉了；同時，增加數字化部門的所需人員。

第三、以數字化研發(fā)部門為核心組織，全面推進企業(yè)經營管理在線化。在線部門都已是集團總部的一級部門，數字化相關的管理部門已經占到所有部門三分之一。

第四、打破工作時間與地點的限制，推動柔性化組織和用工的管理。

僅僅依靠自己的力量不夠，汪林朋還從外部聘請了一個咨詢公司幫助其改造，同時借助阿里的專業(yè)團隊幫助其實現數字化，至今阿里仍有個幾十個人的團隊常年在居然之家辦公。

“數字化組織的變化跟改革一樣，有可能成功，也有可能失敗，而且更多的是失敗?！蓖袅峙笳f，背后取決于三點：創(chuàng)始人的決心和毅力、核心管理團隊的協(xié)同和配合、持續(xù)的迭代。他以前很少管理具體業(yè)務，銷售、開店都是總裁負責的事，但過去一年中，他平均每天有5個小時都在線上辦公。

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