來源丨創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院（微信號：heima_ying）

作者丨李想

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李想是80后的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網(wǎng)站，2000年注冊泡泡網(wǎng)并開始運營，僅憑借著自己對IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中獨樹一幟。 

2005年，李想帶領(lǐng)團(tuán)隊從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴(kuò)張，創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站。

2012年底，汽車之家實現(xiàn)了月度覆蓋用戶8000萬。

2015年7月李想卸任總裁，繼續(xù)擔(dān)任董事股東。

同年創(chuàng)辦理想汽車（車和家）

2020年7月30日，理想汽車（LI.US）在美國納斯達(dá)克成功上市

一路走來，創(chuàng)業(yè)中間有很多的坎坷，而且挑戰(zhàn)非常多。那么這些年，他學(xué)到的最重要的經(jīng)驗是什么，以下文章來自于他的分享：

李想創(chuàng)業(yè)復(fù)盤

1.比競爭對手起得更早

我是一名80后創(chuàng)業(yè)者，真正開始接觸電腦，是在高一。之前家里買不起電腦，所以我從初一到初三，基本買遍了市面上所有電腦類的報紙和雜志，不停地看這些內(nèi)容。

高一時，父母給我買了第一臺電腦，大概8000塊錢。買完后，我才發(fā)現(xiàn)報紙雜志上寫的內(nèi)容非常不靠譜。所以我當(dāng)時干的第一件事情，就是按照市面上最流行的文章風(fēng)格，自己寫怎么選電腦、怎么選顯卡的文章。

比較幸運，我投的第一篇文章就被《電腦商情報》全文刊發(fā)，占了一個整版，而且基本沒改動。那是我的第一筆收入，大概600塊錢。后來我就不停地寫稿，寫了非常多。

高一下半年，撥號BBS（惠多網(wǎng)）流行起來；高二時，開始有個人網(wǎng)站了，也能夠上網(wǎng)了。我申請了自己的個人網(wǎng)站，叫“顯卡之家”，因為那時候3D顯示卡最火。

當(dāng)時我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名，就是后來成為我的合伙人的樊錚。

高三時，正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴(yán)重的時期，賺錢非常容易。個人網(wǎng)站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入，再加上稿費，我一個月差不多有近2萬的收入，比我父母的工資加起來還多10倍。

現(xiàn)在回頭來想，我做網(wǎng)站的時候，為什么會比別人的訪問量高？原因特別簡單，那時大家都是早上上網(wǎng)，因為首先是網(wǎng)速快，其次是上網(wǎng)費用便宜，于是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半就更新完了。

網(wǎng)民之間口碑相傳，大家都來我的網(wǎng)站看，就這樣，我把信息港里同類的個人網(wǎng)站就都干掉了。

競爭對手還罵我是一個神經(jīng)病，每天那么早起來更新網(wǎng)站。他們一直罵到自己的網(wǎng)站沒了，也沒有像我一樣早起更新。所以是他們給了我一個特別好的機(jī)會。

后來我決定輟學(xué)，就想著怎么把網(wǎng)站真正商業(yè)化，那時候商業(yè)網(wǎng)站不多。

但是，不懂技術(shù)對我來說是最大的障礙，于是我就把樊錚拉進(jìn)來，因為他懂技術(shù)，會寫代碼，會管理服務(wù)器。

1999年，我高中畢業(yè)，我的第一個合伙人樊錚也大學(xué)畢業(yè)了。以我的個人網(wǎng)站為主，我占60%股份，他占40%股份，我們?nèi)硇牡匾黄饎?chuàng)業(yè)。

2.把創(chuàng)業(yè)公司的所有錯誤全犯一遍

2000年的時候，我們將個人網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了“泡泡網(wǎng)”，但發(fā)展并不順利，因為做泡泡網(wǎng)最核心的初衷，是從個人網(wǎng)站開始的，這是我個人的愛好。

那時候我不懂得什么叫管理，什么是團(tuán)隊協(xié)作，只想著自己怎么盡可能地努力，也不懂得如何溝通，更不懂得怎么去調(diào)動員工的積極性，建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)。

所以，一個創(chuàng)業(yè)公司能犯的所有錯誤，我?guī)缀醵荚谂菖菥W(wǎng)上犯過了一番。

另外一個問題，我們當(dāng)時并不在乎時機(jī)的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發(fā)期是在2000年到2003年，2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。

在市場爆發(fā)的時候，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵，但在市場平緩或者下滑的時候，再努力也沒有用了，圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時，才能超過對手。

在市場不增長的時候，活著還是很容易的，但想要成為第一，基本上沒有機(jī)會了。

2004年，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。

做新領(lǐng)域，第一重要的因素不是喜歡。我可以不喜歡，但是必須能在這個領(lǐng)域做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什么都改變不了。

假如你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為行業(yè)老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應(yīng)什么，很被動。所以，我們要找一個有可能成為第一的領(lǐng)域。

我們當(dāng)時篩選了三個領(lǐng)域：房地產(chǎn)、旅游、汽車。那到底選擇哪個呢？我們開始了分析判斷。

① 分析自己擅長什么，能不能干成

先看房地產(chǎn)。我們研究了當(dāng)時做得最好的搜房網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站。

因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，搜房開了分站，有將近1000人分布在全國。后來我們想了想，這個事做不成。

泡泡網(wǎng)當(dāng)時總共才100多人，要管理一個分布在全國那么多城市的千人規(guī)模的團(tuán)隊，這不是我們擅長的。所以，房地產(chǎn)被第一個放棄掉了。

再看旅游。旅游當(dāng)時做得最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機(jī)APP下單，攜程做得最多的事，是在各個機(jī)場發(fā)一張卡，撥打電話訂機(jī)票酒店；訪問網(wǎng)站也都是拿著電話，沒有人直接在網(wǎng)站上下單。

我們研究攜程，它當(dāng)時最厲害的是呼叫中心，規(guī)模也是好幾千人，這個事太難了，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以旅游這件事也放棄掉了。

② 當(dāng)對手很弱時，即使是后來者也有機(jī)會

最后是汽車。當(dāng)時一看汽車，太好了，簡直為我們量身訂作。為什么？

第一，汽車是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，你看到的寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊都是一樣的，這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似；而且汽車的品類非常簡單，當(dāng)時的汽車種類比現(xiàn)在少得多，汽車品類的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于當(dāng)時手機(jī)品類的復(fù)雜度。

第二，看看這個行業(yè)里的人怎么樣，所有人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到?jīng)]辦法再懶的地步。IT網(wǎng)站有競爭，汽車網(wǎng)站沒有，競爭對手太弱了，比IT網(wǎng)站的對手們?nèi)跆唷?/span>

③ 時機(jī)最重要，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程

最后再看，是不是好的時機(jī)。我們特別在意這一點，因為泡泡網(wǎng)就錯失了時機(jī)。

研究后發(fā)現(xiàn)，汽車是一個特別好的時機(jī)，當(dāng)時的汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

2004年時造出來的車都不愁賣，隨便開一個4S店，一年回本。

我們當(dāng)時認(rèn)為，任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。

但是，當(dāng)時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場第一，卻沒有任何關(guān)系。

3.團(tuán)隊管理是什么？企業(yè)文化有用嗎？

① 要贏的團(tuán)隊，要比自己強的同伴

泡泡網(wǎng)早期，我們不招外邊的能人，所以招來的員工，更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑他們就往哪跑，團(tuán)隊里沒有什么強的人。遇到問題時，大家都想著自己怎么學(xué)習(xí)、怎么解決，因此，每個人有什么樣的能力，工作就做成什么樣。

到了汽車之家，這種思維模式就逆轉(zhuǎn)了。

我們必須要做到第一。任何我們自己能做到第一的事情，就必須自己去做；自己做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，加入這個團(tuán)隊，他要什么都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網(wǎng)拉太多的人過來，因為泡泡網(wǎng)的人已經(jīng)習(xí)慣了IT網(wǎng)站的那種思維邏輯，我們希望有一個全新的思維邏輯。因為我們認(rèn)為自己能徹底改變，但是原來的員工不一定能改。

當(dāng)時汽車之家想找CEO，最后我們選了一個最不可能被選上的人——秦致。因為我很早之前就見過秦致，第一次見他的時候就不太喜歡他，他也不怎么搭理我，后來聊了以后，發(fā)現(xiàn)這就是我們想要的人。

那時候秦致在265.com，后來265賣給了Google。當(dāng)時秦致有好幾個職業(yè)方向選擇，最后他選擇了來汽車之家。我管跟用戶相關(guān)的，他管所有跟商業(yè)和管理相關(guān)的。

我最在乎的就是輸贏，這是我創(chuàng)辦汽車之家最根本的理念。作為一個創(chuàng)業(yè)者，我的使命就是帶著團(tuán)隊去贏（而不是刷存在感和情懷），沒有什么比這個更重要。

贏，要贏得客觀，絕不能自欺欺人。

大到收入要贏、利潤要贏、用戶量要贏、效率要贏，小到一篇文章、一個論壇要贏，從上至下、從下至上，建立一個贏的理念。

團(tuán)隊里的每個人都是贏的心態(tài)，就不用天天談心了，因為每個人都會用贏來激勵自己，不需要哄，自我驅(qū)動是必然的。

建立團(tuán)隊也是一樣的，我們不需要一個夢幻團(tuán)隊，而是需要一個可以贏的團(tuán)隊，誰能幫我們贏，我就去找誰。

我自己擅長用戶和內(nèi)容的經(jīng)營，所以我的第一個合伙人樊錚就是做技術(shù)的，CEO秦致是做管理的，財務(wù)副總裁李鐵是普華永道的，銷售副總裁韓松是經(jīng)營廣告公司的，畢安是帶HR團(tuán)隊的——從2005年到2007年，一個不錯的團(tuán)隊就這樣建立了起來。

我找到的這些核心管理團(tuán)隊所擅長的，都是我完全不擅長的，甚至不會的，他們就是來獨當(dāng)一面的。

早在2007年，汽車之家就已經(jīng)有了這樣一支在汽車網(wǎng)站領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的充分互補的團(tuán)隊，只不過這個團(tuán)隊的能力變成結(jié)果，還需要很長時間的考驗。

② 企業(yè)文化，成倍放大管理效果

秦致給汽車之家最大的幫助，就是他把我們變成了一個真正的企業(yè)，而不是一個簡單的公司和網(wǎng)站產(chǎn)品。

他來了以后，覺得這個企業(yè)的氛圍特別好，因為所有人都真實得一塌糊涂，也不會吹牛。

秦致先拉著我們所有人，讀了《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)常青》這兩本書，他還幫團(tuán)隊找到了一些人才，更加完善了整個管理團(tuán)隊。

所以，秦致來了以后，除了組建團(tuán)隊，就是幫汽車之家做企業(yè)文化。

這個文化不是他編出來的，是他干了兩年用嘴說出來的，達(dá)成共識，形成了我們的企業(yè)文化。

一旦有了企業(yè)文化，汽車網(wǎng)站的勝負(fù)也就已經(jīng)決定了，后面只是一個過程、時間的問題。

我現(xiàn)在看很多公司，最大的問題就是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業(yè)文化，這是非常大的問題。

企業(yè)文化到底是什么？

汽車之家的團(tuán)隊很早達(dá)成一個共識：企業(yè)文化，是一幫人約定好的，一個簡單有效的標(biāo)準(zhǔn)，定義什么叫對企業(yè)好的東西。

很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治斗爭，但是你去問每一個人，哪怕企業(yè)被他搞死了，他都說自己對企業(yè)好，說其他人對企業(yè)不好。

你聽他講也有道理，但最大的一個問題，是核心管理團(tuán)隊從來沒有約定過，什么才真正叫“對企業(yè)好”。

當(dāng)時汽車之家是一個完全開放式的文化，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，大家寫在第一條的都是“把消費者的利益放在第一位”。

有一條特別有意思，“和喜歡的人在一起工作”，但這條后來被我們否定掉了。我說：

“為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是我們?nèi)匀粫退黄鸸ぷ?。?/span>

最后大家寫了一黑板，總結(jié)出2條：

第一條是我們的原則——把消費者的利益放在第一位；

第二條是我們的判斷方式——做正確的事，不做容易的事。

這些都是跟汽車之家過去的經(jīng)歷有關(guān)的，很多時候你會發(fā)現(xiàn)，所有的對手都是“基礎(chǔ)的看不上，牛逼的做不到”，這是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又沒有80分的能力，所以最后才只能做到幾分。

但是我們發(fā)現(xiàn)，把基礎(chǔ)的做成，就已經(jīng)決定勝負(fù)了?；A(chǔ)的事是最容易拿分的事，所以也是最容易決定勝負(fù)的事，60分以上的事情，決定你能贏多久。

于是我們在執(zhí)行層面上，又有了一個標(biāo)準(zhǔn)——先做好60分，再去做100分。

企業(yè)文化帶來的效果，超出了我們的預(yù)期。汽車之家的銷售，如果一個案子違背了消費者的利益，廣告就不接了，能做到這個程度。

這一點非常有效地幫助了我們管理公司，而且大家都非常認(rèn)可。

對企業(yè)文化接受到了一定程度，就會變得跟信仰一樣。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)另外一個企業(yè)不這么干的時候，你會受不了。這是對汽車之家最大的一個幫助。

所以判斷一個公司能否做大做強，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業(yè)文化，并且這個企業(yè)文化有沒有深入人心。

當(dāng)然，如果一個企業(yè)的文化有很多頁，那這家公司也挺危險的。

無論是公司目標(biāo)還是公司企業(yè)文化，最好的方式是你能講出來，而不需要解釋，就讓大部分人都能聽明白。不是看到一條，就需要解釋一次。

我看很多公司做企業(yè)文化，出一條，就配合一頁的解釋，這樣的企業(yè)文化在使用過程中一定會逐漸失效。

為什么我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖墻角，最后他們還會再回來？因為他們已經(jīng)不適合別的模式了。

我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因為一旦形成這個氛圍，企業(yè)就毀了。員工每個人把自己最該做的事做了就行。

4.創(chuàng)始人必須具備的5項特質(zhì)  

第一項特質(zhì)：創(chuàng)始人要有學(xué)習(xí)能力。

學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的。換另一個維度講，如何能成為一個合格的創(chuàng)始人？創(chuàng)始人需要哪些能力？

我認(rèn)為作為一個創(chuàng)始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的愿意跟著你。所以，創(chuàng)始人需要夢想，而學(xué)習(xí)是必備的基礎(chǔ)能力。

第二項特質(zhì)：創(chuàng)始人要自信。

所有的溝通和交流，最主要的是自信。我做泡泡網(wǎng)的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心原因是對自己的認(rèn)知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。

而且你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自于你有夢想，你自信，這是作為一個創(chuàng)始人的第二個重要因素。

比如說再回顧我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我只有夢想，但是我不自信，我就自然做不起來了。

第三項特質(zhì)：創(chuàng)始人要出好題。

說白了，就是要把戰(zhàn)略方向先搞得特別清楚。因為越簡單、有效、清晰的戰(zhàn)略，才會讓團(tuán)隊的效率大幅度提升。

牛逼的戰(zhàn)略，是用普通的人，達(dá)到非常好的結(jié)果；糟糕的戰(zhàn)略，是讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走，大家要看得到。所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個位置，達(dá)成夢想最有效的戰(zhàn)略在哪里，而且簡單有效，大家聽得明白的。

第四項特質(zhì)：創(chuàng)始人要懂得堅持。

如果不堅持，什么都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結(jié)果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當(dāng)老二的創(chuàng)始人在一起干。

所有人都想做到老大，只是沒有人敢去做。

第五項特質(zhì)：創(chuàng)始人要能共享利益。

懂得跟團(tuán)隊去分享利益，聽起來容易，做起來也很難。既不能讓團(tuán)隊餓著，也不能讓團(tuán)隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統(tǒng)的東西。

總之，一個創(chuàng)始人，一定要符合這五點。我們經(jīng)?；仡?，過去之所以很多東西沒做成，就是因為這五點里缺了幾點。

李想創(chuàng)業(yè)3大原則

1.找到適合自己的事情，比什么都重要  

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)到底什么最重要？無非兩個選擇，一個是用戶，一個是客戶。

騰訊的IM（即時通訊）使用者是用戶，增值服務(wù)的消費者和廣告商們是客戶；百度的訪問者都是用戶，而投放競價排名的各種公司是客戶；淘寶的消費者是用戶，所有的賣家都是客戶，雖然有的賣家不付費，但也是客戶。

選擇用戶第一，還是客戶第一，沒有對錯，只是一種選擇，適合自己的企業(yè)就可以了。

傳統(tǒng)的草根創(chuàng)業(yè)者，大多是用戶第一的選擇。

按照市值計算，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司前三名也都是用戶第一。（假如你認(rèn)為阿里巴巴集團(tuán)里，淘寶和支付寶的價值大于阿里巴巴B2B的話）

用戶第一的原則至少需要兩到三年的磨練，才會看到大規(guī)模盈利的曙光，所以這類公司基本上前兩年都是賠錢的，賠個四五年也完全有可能，但是一旦形成規(guī)模，就會很大。

而如果是客戶第一的原則，初期的發(fā)展速度比較快，很容易在一兩年就達(dá)到千萬、上億的收入規(guī)模，但是瓶頸也會來得更快，因為變現(xiàn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了創(chuàng)造價值的能力。

以上兩個選擇，都是由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的性格和經(jīng)歷決定，沒有對錯，且很難改變，關(guān)鍵是選擇對了適合自己團(tuán)隊的。

還有很多人連哪個更重要都分不清，這樣的干脆就先別創(chuàng)業(yè)了，想明白了再創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)然，這個世界上還有一類創(chuàng)業(yè)者，認(rèn)為想到了是最重要的，覺得想到了就等于做到了，而且還會以為這個世界上就只有自己想到了（其實別人早就想到了，并早就開始行動了）。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域這樣的人還真不少，這類創(chuàng)業(yè)者損害了投資方和員工的利益（這類創(chuàng)業(yè)者的惡性結(jié)果，最經(jīng)常見的就是解散公司或拖欠員工工資，讓投資人的錢打水漂），最重要的還是害了自己。

2.信念尤為重要，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會“點石成金”  

自信和信心兩個詞翻來覆去，我認(rèn)為都是一碼事，都是關(guān)于信念的。

一個人的自信和信心，有三個級別：

第一個級別，是對事有信心，但事與我無關(guān)。

比如你對蘋果公司的發(fā)展有信心，但對事的信心與行動無關(guān)，與自己也無關(guān)，不存在驅(qū)動力。

這個層面的信心實際上毫無意義，所有人都可以有，而且沒有難度，沒有挑戰(zhàn)。但很多人認(rèn)為這個層面的信心只有他自己獨有，就停在這里了，然后什么都沒付出，什么實際結(jié)果也沒發(fā)生。

這種信心，就是一種假的自信和信心，最害人了。

第二個級別，是對自己有信心，自信和自己的目標(biāo)、行動、結(jié)果關(guān)聯(lián)在了一起。

比如，我要在三年內(nèi)從一個新人做成一個主管，我要用五年時間做一個中國最好的汽車網(wǎng)站，我要在30歲之前開上寶馬等等。一個認(rèn)為自己可以做到的目標(biāo)，配合可以到達(dá)目標(biāo)的動力，再有一個腳踏實地的過程，這就是第二級的自信和信心。

擁有這類信心的人，普遍學(xué)習(xí)能力強、意志堅強、自我要求高。每一個組織和團(tuán)隊都需要有這樣的人，企業(yè)才能更好的發(fā)展，家庭才能夠幸福。

但這只是一個合格的自信，仍不足以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，達(dá)到這個級別，能夠做好自己、管理好小團(tuán)隊，還不足以領(lǐng)導(dǎo)和管理更大的團(tuán)隊。

第三個級別，是最高的自信和信心，即對別人充滿信心，且主要是對身邊的人有信心，哪怕一個人表現(xiàn)出來的是一塊鐵，也相信他本應(yīng)該是一塊金子。

能夠相信事情誰都會，能夠相信自己有一定難度，而最難的是能夠相信別人，從而讓別人變得越來越自信、越來越好。

我還是用金子的說法來比喻第三級自信。任何人在完成九年義務(wù)教育后其實都是一塊金子，可能因為種種原因，這塊金子有點生銹，看起來像一塊生了銹的鐵，于是就會出現(xiàn)這樣一個狀況：

我認(rèn)為他是一塊鐵，所以我對他的要求也只是做鐵的事情，他也認(rèn)為自己是塊鐵，所以他一輩子就是塊鐵，頂多是塊好鐵或爛鐵的差別。

而第三級自信的人會堅信，你其實就是一塊金子，雖然你現(xiàn)在表面的樣子是鐵，但是他會以金子的標(biāo)準(zhǔn)來要求你和幫助你，這個短暫的過程會很痛苦，但是結(jié)果很不同。

盡管你的結(jié)果不會馬上成為金子，而是銅或者銀子，你卻已經(jīng)搞明白了，原來自己不是鐵，自己的真身是金子。從此你的自信和對自我的要求會截然不同，你會用一切努力使自己成為金子，并以金子的標(biāo)準(zhǔn)做事，并享受著金子的成就和價值。

實際上，我們大多數(shù)人都是金子，少數(shù)人是鉆石（天才），但是我們可能以破銅爛鐵的方式創(chuàng)造著價值、要求著自己并活著，這個世界也并不缺少金子，真正缺少的是擁有第三級自信的人，把金子還原成本來的面貌。

一個真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該干的，就是讓鐵變成金子，讓鐵有金子的信心、提出金子的要求、創(chuàng)造金子的價值。

第三級自信是一個態(tài)度和信念，不是一件事，所以不需要漫長的過程。把鐵變成金子也是一樣的，10天和10年沒區(qū)別。

3.只有“平常心”才是真善，既不左，也不右  

以一顆平常心去做事，通常都會有好的結(jié)果。

先反過來講，這世上真的沒有不求回報的人。我們常說的不求回報，只不過是不求利益上的回報而已。

不要利益上的回報，那就肯定需要別的回報，比如內(nèi)心的滿足等等。

不要利益回報的人，其實是最難滿足的人，從結(jié)果上來看是最自私的人。

但是，合理地追求利益，這是一個正常人應(yīng)該有的常態(tài)，只不過我們的社會把這再正常不過的心態(tài)演繹成了功利和負(fù)面的，把那些真正自私的、難以滿足的回報描述成了偉大和英雄。

平常心等于四點：

第一，先要對自己負(fù)責(zé)，再對別人負(fù)責(zé)：

一個對自己都不負(fù)責(zé)任的人，如何對別人負(fù)責(zé)？一個對自己都不負(fù)責(zé)的人，知道什么是責(zé)任才見鬼呢！

第二，在不傷害別人的前提下，必須先對自己好：

自己沒吃過糖的人，怎么可能給別人甜頭？別總覺得別人欠你的，總覺得欠自己的人都是SB，只有你的白癡智商才造就了別人欠你的幻覺，從你生下來到死，沒人欠你的！

第三，合理地追求利益是再正常不過的：

因為，結(jié)果和價值的回報就是利益和價值成就感，不求利益的人其實是偽善的，是最自私的，是最容易形成自我幻覺，感覺別人虧欠自己的。

第四，在對自己好、對自己負(fù)責(zé)的前提下，去對別人好：

在你覺得沒人虧欠你的前提下，從結(jié)果上你必然你會發(fā)現(xiàn)，所有人都好了，相信我的這句話。

李想給年輕人和管理者的7個忠告

1.方向  

方向，是創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的第一個重要指標(biāo)。

方向不是目標(biāo)，目標(biāo)有終點，而方向永遠(yuǎn)沒有終點。

什么是方向？方向就是你要為什么而奮斗。

不過別鉆牛角尖，方向是具有輻射性的，不是說我們做IT和互聯(lián)網(wǎng)，別的就一律不做，只要和這個方向相符、相關(guān)聯(lián)的，而且有利可圖，都可以去做。

就像Google也做紙媒體廣告，微軟也出游戲機(jī)一樣，只不過，主線一定是你的方向。如果你是做互聯(lián)網(wǎng)的，還要去做鋼材，那就出問題了，除非你是多元化的集團(tuán)。

一個人的方向是可以改變的，不過改變的代價也是很大的，改變方向以后等于又在新的方向上回到了起點。

所以，對于年輕人和創(chuàng)業(yè)者而言，方向是非常重要的。

說得再難聽一點，即使我們自己很笨，只要堅持一個正確的方向，一直堅持，也會取得不錯的成果。

有了方向，目標(biāo)就會更加清晰，也可以更加有效地去管理目標(biāo)，當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到后，去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

2.目標(biāo)  

方向是模糊的，目標(biāo)是清晰的，很多人說生活和人生感到迷茫，最重要的就是，他失去了目標(biāo)。

我在做汽車之家的時候，比較喜歡用大學(xué)畢業(yè)生，他們身上的“臭毛病”比較少。我發(fā)現(xiàn)大學(xué)畢業(yè)生可以分成兩類：

一種是上學(xué)就有明確目標(biāo)的，這些人在上學(xué)的四年中，除了正常的學(xué)習(xí)，還會圍繞自己的目標(biāo)去學(xué)習(xí)和提升，所以，這類大學(xué)生特別好用，只要工作的意愿夠高，就可以快速成為一流的員工。

還有一種類型的是大學(xué)上完了還沒有目標(biāo)的，為了上學(xué)而上學(xué)，他們來面試的時候也不知道自己要做什么，只是有什么工作就干什么工作，或者干脆一坐，問HR：“你能給我安排什么工作？”

我們100％不會用第二類的大學(xué)生的，因為培養(yǎng)的成本太高了。

所以，我建議大學(xué)生們，早一點給自己找到一個目標(biāo)，在進(jìn)入社會后，你可以比別人至少早兩年進(jìn)入正軌。

我們發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)的重要性，不過目標(biāo)的制定也不是那么簡單的。

目標(biāo)，一定要現(xiàn)實又具備挑戰(zhàn)性。當(dāng)我們完成一個目標(biāo)以后，再去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

目標(biāo)又分為眼前的目標(biāo)、階段性的目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

我們起初的目標(biāo)，可能是非常樸實的、簡單的，甚至自私的，但是這些目標(biāo)就是不斷實現(xiàn)更大目標(biāo)，成就更大事業(yè)的必經(jīng)之路。

而企業(yè)管理中則會運用到目標(biāo)管理，包括目標(biāo)的制定、目標(biāo)的實施、目標(biāo)的監(jiān)督考核、目標(biāo)的總結(jié)、目標(biāo)的修正，看起來是很復(fù)雜的，但是作為管理工具是相當(dāng)有效的。

目標(biāo)是導(dǎo)航標(biāo)志，階段性的成果分析工具，目標(biāo)就是我們?nèi)松推髽I(yè)的雷達(dá)，不要讓自己和企業(yè)變成一個沒有雷達(dá)的飛機(jī)。

馬上找到屬于自己的目標(biāo)，盡管你我現(xiàn)在的目標(biāo)不是多么偉大，但是它是你實現(xiàn)偉大目標(biāo)的必經(jīng)之路。

3.意愿  

有了方向和目標(biāo)以后，最重要的不是馬上去找方法，而是先解決自己的意愿的問題。當(dāng)然，作為一個管理者，你也需要解決好別人的意愿。

意愿就是一個人為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出行動力的決心。

我們常說人要有壓力，我認(rèn)為，壓力純粹是自欺欺人的。壓力從來就沒有和行動力、目標(biāo)以及結(jié)果有過任何實際的聯(lián)系，有壓力而無所作為的人數(shù)不勝數(shù)，只有通過意愿變成超強的行動力，而產(chǎn)生出結(jié)果和實現(xiàn)目標(biāo)，才是有價值的。

如果有人天天喊“我有壓力”，他99％的可能性就是喊喊而已，行動方面幾乎什么也不會改變，因為他早就習(xí)慣這樣了，他知道只要經(jīng)常喊一喊有壓力，別人就認(rèn)為自己努力了，和到底去不去行動沒有關(guān)系的。

沒有行動力，壓力就是人最大的阻礙和自我欺騙的口頭禪而已。壓力喊得越多，行動力也就越差。

放棄壓力，變成行動力，而行動力的根源來自于意愿，只有行動力才可以實現(xiàn)你的目標(biāo)。

一個人基本的做事方法取決于三個步驟：

第一，意愿；第二，過程，包括方法、技能等；第三，目標(biāo)、結(jié)果。

意愿決定了過程中的行動力，其實每個人都不缺少方法，太多的方法和機(jī)會都擺在你面前，你根本就看不到，因為你根本就沒有意愿。

沒有意愿，再多的方法也沒用，因為在你沒有意愿的時候，給你方法你也不會去用，你甚至?xí)X得給你方法的人很煩。

所以，意愿對于個人和管理而言，是非常重要的，意愿越大，成功的機(jī)會也就越大。（前提是有方向和目標(biāo)）

我又把人分成了四種，管理者和我們自己可以分別對號入座：

一，高意愿、高技能；二，低意愿、高技能；三，高意愿、低技能；四，低意愿、低技能。

第一種人屬于可遇不可求的，你只需要不斷地給他挑戰(zhàn)和鼓勵，就足夠了。

不過第一種人也有可能變成第二種人，對于第二種人，經(jīng)常會是一些老員工，作為當(dāng)事人自己以及管理者，需要解決的主要是意愿的問題，讓他們重新獲得激情和行動力。

第三種人多半是新人，尤其是大學(xué)畢業(yè)生，多用這樣的人，他們會樂于接受和快速學(xué)習(xí)所有的方法和技能，很快成為高技能的人，只要他們的意愿足夠的高。

第四種人，這種人對于一個企業(yè)而言，沒有任何價值，直接開除掉就可以了。而如果你就是一個這樣的人，要解決的根本不是技能問題，而是什么也別干，先解決好自己的意愿的問題，讓自己變成第三種人。

當(dāng)一個人具備了很好的方向、目標(biāo)和意愿以后，他就具備了創(chuàng)業(yè)以及走向工作崗位的基本條件了。

  4.方法  

很多人總認(rèn)為我只要有了方法就一定能成功，這個是有前提條件的，所以我把方法放在了第四位。

人最不缺的就是方法，最缺的也是方法。不缺的時候方法很多，就是用不上；缺的時候，方法也很多，就是沒有最有效的那個。

方法本身并不重要，為了實現(xiàn)目標(biāo)而存在的方法是最重要的。

這里從個人和管理雙方面講述方法，對于個人而言是如何獲取正確的方法，對于管理者而言則是如何有效的傳遞方法。

對于一般人而言，只有自己有強烈的意愿去實現(xiàn)目標(biāo)的時候，就非常容易接受別人給予的方法，甚至自己去找尋方法，所以獲取正確的方法的前提是目標(biāo)和意愿的存在；

對于不一般的人，他具備很好的學(xué)習(xí)和聆聽的能力，能把所有的方法變成自己的，在實現(xiàn)目標(biāo)的那個環(huán)節(jié)中選擇最恰當(dāng)?shù)姆椒▉硎褂谩?/span>

對于管理者而言，管理的同時，方法會成為催化劑，這個催化劑可能是正面的，也可能是負(fù)面的。方法一定要在別人需要的時候再給予，也就是對方有意愿和需求去達(dá)成目標(biāo)的時候。

如果別人根本不需要方法，而你單方面地向?qū)Ψ焦噍敺椒ǎ敲催@個效果則是負(fù)面的，對方不但不接受你的方法，反而會反感你，因為他當(dāng)時根本就不需要方法。

如何獲取最需要的方法，如何把自己的方法有效地傳遞給別人，將是一項非常大的挑戰(zhàn)。

  5.毅力  

有了方向、目標(biāo)、意愿和方法，也不一定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，因為太多的人是根本就沒有毅力的。

毅力＝堅持＋突破。

舉個會出現(xiàn)在大多數(shù)人身上的例子——

我們給自己擬定了一個大目標(biāo)，并為這個大目標(biāo)制定了幾個相應(yīng)的小目標(biāo)，不過在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，小目標(biāo)還沒有完成，又出現(xiàn)了更多的目標(biāo)，結(jié)果很多人就用目標(biāo)把自己“搞死”了。

我們設(shè)定的目標(biāo)會由很多小的目標(biāo)組成，小的目標(biāo)完成了，大目標(biāo)就可以完成了。不過，我們被目標(biāo)搞死了，因為目標(biāo)遇到一些難度或者阻礙的時候，我們就不去完成了，繞開它，然后寄希望于找到更多的新的目標(biāo)去實現(xiàn)大目標(biāo)。

好了，你會發(fā)現(xiàn)，慢慢地，你已經(jīng)失去了完成目標(biāo)的能力了，當(dāng)眼前的目標(biāo)受阻，你就馬上轉(zhuǎn)移目標(biāo)，就你那毅力，眼前的目標(biāo)都完不成，你以為自己就能完成新的目標(biāo)了？

目標(biāo)不能完成，而為之付出的過程無論多少都是白搭的，你的人生就在不斷去做不能完成的目標(biāo)，不斷地去找新的不能完成的目標(biāo)的過程中浪費掉了。

所以，盯好眼前的目標(biāo)就足夠了，用你的毅力去戰(zhàn)勝困難和阻礙，堅持和突破！慢慢地，你已經(jīng)掌握了實現(xiàn)目標(biāo)的能力了，而這完全歸功于你的毅力。

少找目標(biāo)，多達(dá)成目標(biāo)，你就不會被目標(biāo)搞死了。

困擾年輕人的無非兩點，而且是兩個極端：一是沒有目標(biāo)，沒有意愿；二是目標(biāo)太多，沒有毅力。

  6.成果  

說了這么多辛苦的條件，我們總算可以見到成果了。

成果就是目標(biāo)的完成，該目標(biāo)到此結(jié)束。

最值得興奮的就是成果，而不是過程。成果見證了你的5個必備條件的具備，標(biāo)志著你已經(jīng)具備了完成目標(biāo)的能力，也意味著你可以去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)了。

沒有成果，所有的條件和努力其實都是白搭的。

成果是驗證點，成果是興奮劑，只有成果真正體現(xiàn)出你的價值和能力的提升。

那么，接下來你就可以進(jìn)入更高的境界了：自我觀察。

  7.自我觀察  

我們太多的時候陷入過程而不能自拔，發(fā)現(xiàn)不了問題，如果沒有高人指點，往往會陷入或者沉迷于過程而不能自拔。

問題如果發(fā)現(xiàn)不了，就會迷失，肯定實現(xiàn)不了結(jié)果。

既然不能總是依賴于高人的指點，我們只好進(jìn)行自我觀察，以另外一個站在事情外面的人來看觀察自己。

自我觀察是我從2005年開始做的，我針對自我觀察制定了一個簡單的工具。

任何事情的組成簡化為：目標(biāo)——過程——結(jié)果，而對于一個有目標(biāo)的人，問題肯定會出現(xiàn)在過程中，所以一旦感覺不太對勁，馬上用這個工具判斷自己：

我所進(jìn)行的過程與我要實現(xiàn)的目標(biāo)是否一致？不一致的話，問題出現(xiàn)在哪里？用目標(biāo)來判斷正在進(jìn)行的過程是否相符，是否是最佳的過程，能否產(chǎn)生結(jié)果？

這樣，問題就會找出來，然后解決問題，目標(biāo)就可以完成了。

2005年的時候，我用這個簡單的“目標(biāo)——過程——結(jié)果”工具來幫助自己，感覺不對勁的時候就觀察自己。

2006年，這個工具已經(jīng)變成了我的生理本能，任何時候我都可以站出來觀察自己，只不過，看自己的高度的提升是永無止境的。

總結(jié)來說，年輕人創(chuàng)業(yè)和發(fā)展7個要點為：方向、目標(biāo)、意愿、方法、毅力、成果、自我觀察。

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