來源丨刀姐doris（ID：doriskerundong）

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從職場人轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)公司老板，到底要踩多少組織上的坑？到底怎么才能打造一個高效組織？這是一個我經(jīng)常在深夜反思問自己的問題。

從2018年末開始走出職場，進入創(chuàng)業(yè)的我，距今創(chuàng)業(yè)竟然已經(jīng)是第三年了。
 

本以為我已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)做好了充足的心理準(zhǔn)備，但如今真的變成了創(chuàng)業(yè)公司的一把手，我才知道創(chuàng)始人要交的學(xué)費還遠不止這些。

除了能力上需要補的短板，其實更大的學(xué)費在于組織管理和心態(tài)上的坑。

比如前兩天在我們刀法品牌加速營的裸心會環(huán)節(jié)，我就和大家分享了一段近1年我發(fā)現(xiàn)自己身上仍然存在的問題：

1、個人心態(tài)沒調(diào)整過來，心氣高，眼高手低，什么都想要。

就算我每天都反省，但是畢竟做了很長時間的職場人，甚至有點常人所說的「精英病」，什么都想要，恨不得一天一周就把許多事情都完成。
 

但其實創(chuàng)業(yè)帶著大伙一起做，尤其講究的是要聚焦和取舍。道理我都懂，依然過不好人生。

2、相信個人能力而不會培養(yǎng)組織能力，讓團隊拔苗助長。
 

想要太多的其中一個致命原因就是我非常相信自己，因為過去我的確做過一人扮演6個角色，完成多個項目的事。
 

但是創(chuàng)業(yè)不是靠個體，靠的是團隊，因此當(dāng)我「既要也要還要」的時候，往往會害得團隊拔苗助長，跟不上節(jié)奏。
 

3、不會識人斷人，不知道怎么用好不同類型的人。
 

我過去的工作、經(jīng)驗相處的都是一個類型的人，創(chuàng)業(yè)林子大了什么鳥都有，也不僅僅是在營銷這個職能里，現(xiàn)在需要考驗我識人斷人和用人的能力。

4、不懂如何通過打造一個高效組織和績效體系來激勵不同類型的人才。
 

就算上面三條我都突破了，讓我仍然非常困擾的是，到底怎么才能科學(xué)地打造一個高效組織，用文化和激勵體系來培養(yǎng)團隊的力量呢？
 

組織管理的書我看了不下10本，各種《華為如何分錢》的課程我也積極參與，但對“刀法”這種新型的創(chuàng)業(yè)公司的組織體系如何搭建，我仍一知半解。

當(dāng)我發(fā)現(xiàn)了這些問題以后，我就想找一個資深的HRBP來幫我搭建高效的組織架構(gòu)。

但問題來了，公司現(xiàn)在的規(guī)模和體量找一個in-house的HRBP過于高配，我又擔(dān)心對于我們公司這種新型模式，一般的HR很難理解我們的業(yè)務(wù)復(fù)雜性。
 

于是我想到一個解決方案：采取找外部人力顧問的形式來打造刀法的組織支持系統(tǒng)。

當(dāng)時因朋友推薦，認(rèn)識了專門為創(chuàng)業(yè)公司提供會員制服務(wù)咨詢的公司「九十里」，于是我便和九十里的創(chuàng)始合伙人美吉聊了起來，作為一名外部戰(zhàn)略人才官，她曾陪伴Vipkid、優(yōu)客工場、藍箭航天等多家企業(yè)，從十幾人的團隊成長為獨角獸企業(yè)。

對于我這種雇傭不起百萬年薪的資深HRBP的創(chuàng)業(yè)公司小老板，美吉非常適合，于是我便請她來我們公司為我們做咨詢。
 

沒想到，她二話不說就帶著團隊飛來我們公司幫我做了幾件事：
 

重新梳理了為了完成「成就中國好品牌」的戰(zhàn)略，刀法該如何搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)和價值鏈接是什么，并且持續(xù)觀察繼續(xù)微調(diào)。
 

給刀法做人才定位，到底需要什么樣的人，把人才畫像畫出來，并和刀法團隊做訪談，定位每個人才，告訴我每個人的優(yōu)劣勢在哪里。
 

持續(xù)和刀法一起制定新一年的戰(zhàn)略目標(biāo)和薪酬激勵，對標(biāo)不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

美吉就像是刀法組織架構(gòu)的外科醫(yī)生，直接診斷，告訴我哪里有炎癥，需要被手術(shù)切割，效果快而有效。
 

在她的指點下我很快就給公司整體做了組織調(diào)整，把一些高潛人才提拔為管理層，也厘清了我們公司的底層需求能力和組織文化——既然刀法的使命是「成就中國好品牌」，那刀法需要的一定是高階人才密度更高的組織體系，而不是堆人頭。
 

我們的底層基因是知識型內(nèi)容To C+服務(wù)性社群運營+咨詢To B，因此刀法需要的是腦力，而不是體力。

后來我發(fā)現(xiàn)我同樣的痛苦其實許多創(chuàng)始人都有，也不知道從何下手，于是上周我找美吉做了一個《創(chuàng)業(yè)公司如何打造高效組織》的深度對談，在這里把我倆的對談記錄分享給大家，希望能幫到跟我一樣早期因為人才缺失而苦惱的創(chuàng)業(yè)者——
 

01

創(chuàng)新業(yè)務(wù)的公司面臨的最大組織難題是什么？

刀姐doris：你見了那么多創(chuàng)業(yè)公司，你有沒有發(fā)現(xiàn)什么共性的組織問題？
 

美吉：創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)期其實更多的痛點是關(guān)于怎么招到好人才，而不是如何搭建組織。

創(chuàng)業(yè)公司一般都有一個共同的人才痛點：做的業(yè)務(wù)非常創(chuàng)新，是基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的改革，所以很難找到匹配的人才。
 

這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人擁有非常創(chuàng)新的思維，但怎樣才能找到和創(chuàng)始人一樣優(yōu)秀而創(chuàng)新的人才是一個問題。所以在人才上會有一個斷層問題：人才有存量競爭，但是人才增量市場沒找到。

比如說，教育行業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如果只是找過去的教育行業(yè)的人才，并不能做好這個新業(yè)務(wù)。

這個人才斷層的痛點制約了后面很大的組織發(fā)展，而這類創(chuàng)業(yè)公司找獵頭也很難找到合適的人。

刀姐doris：我明白這個痛感，就像我現(xiàn)在做的刀法，我們更像是用知識+社群+媒體的形式重新改革企業(yè)咨詢的一個新平臺模式。對于這樣的新形式，非常難找又懂業(yè)務(wù)又會內(nèi)容輸出的「新混合型」人才。

美吉：對，就是這個意思。刀姐你可以吸收新的東西，也有原有行業(yè)的積累，但像你這樣的人比較少。

痛點在于，學(xué)習(xí)能力很強，可以快速找到變革點和機會的人很少。所以這類公司需要通過咨詢、外力來看如何復(fù)制這個能力。

刀姐doris：那你是如何解決這個人才斷層的問題的呢？

美吉：首先要拆解人才模型：你做的這件事情，到底是通過哪些能力來支持，在能力中選擇優(yōu)先級。
 

市場上現(xiàn)存崗位當(dāng)中，有哪些崗位是和你的能力優(yōu)先級可以匹配上的？其次要看如何重新定位自己的業(yè)務(wù)來吸引增量人才。

舉個例子，當(dāng)時我們給優(yōu)客工場做人才模型的時候，他們這個共享辦公行業(yè)照理說更像的是房地產(chǎn)行業(yè)。但是房地產(chǎn)行業(yè)非常傳統(tǒng)，如果你單純只是把共享辦公想成是在「賣桌子」，并無法吸引來年輕的增量人才。

于是我們沒有幫他們找房地產(chǎn)的人，而是去把重點放在「社群」這個「附加價值」上。當(dāng)時15年正值90后開始進入職場，他們對社群這個概念很感興趣。
 

我們把社群這個因素放大，當(dāng)時我們講了一個故事「讓創(chuàng)業(yè)簡單、讓生命精彩」，我們在這里是幫助創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)他們的夢想，年輕人才會覺得這個概念很潮，很符合價值觀，于是吸引了一群對社群感興趣的年輕人才。

其次，通過軟性模型來判斷一個人是否適合創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)本身就是個不確定性的事情，每個人的安全感是不同的。

評估這個人才對不確定性的承受能力，也要通過模型梳理。不是所有人都是適合創(chuàng)業(yè)的。

能力模型和軟性模型拆解的顆粒度越細(xì)，可挖掘的人才池子就會越大。

「看人」是創(chuàng)業(yè)公司繞不開的坎兒。創(chuàng)業(yè)公司和大公司有本質(zhì)區(qū)別，創(chuàng)業(yè)公司需要核心人才驅(qū)動，成熟公司的驅(qū)動引擎是組織能力。大公司中每個人更偏螺絲釘角色，創(chuàng)業(yè)公司需要核心人才驅(qū)動。人才的能力和格局更關(guān)系創(chuàng)業(yè)公司的未來。

02

創(chuàng)業(yè)早期，到底如何識人斷人？
 

刀姐doris：既然看人的軟性能力很重要，那怎么才能判斷一個人是否適合創(chuàng)業(yè)公司呢？
 

美吉：關(guān)于創(chuàng)業(yè)者，我總結(jié)了一個創(chuàng)業(yè)者模型，叫SWAL+2H，它主要用來判斷一個人是否適合創(chuàng)業(yè)，或者說他適不適合做創(chuàng)業(yè)公司的核心人才或核心高管。

首先說前面4個字母SWAL：

SMART（聰明）：首先這人需要聰明，才能快速學(xué)習(xí)。

WORK HARD（勤奮）：聰明的人大多不努力。一個人聰明又努力，就跑贏了60~70%的職場人。

AGGRESSIVE（目標(biāo)感）：目標(biāo)感很強，要什么很堅定，外界不會干擾它。內(nèi)心知道自己要干什么，有堅持。這是創(chuàng)業(yè)決定性因素。

LEADERSHIP（領(lǐng)導(dǎo)力）：基于成長環(huán)境、工作環(huán)境、和優(yōu)秀人才接觸過程中的視野、格局，這個決定了創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)在驅(qū)動力。后天很難通過培訓(xùn)完成，是在成長過程中一步步積累出來的。

前面這四個字母是取決于創(chuàng)業(yè)者的先天條件，決定了他是否能在創(chuàng)業(yè)環(huán)境下活下來的能力。而后面兩個H（高），決定了創(chuàng)業(yè)者未來的可能性和成長能力。

高韌性：每一天都會被打入谷底，第二天就要爬起來調(diào)整心態(tài)。也可以說是耐操性、皮實。

創(chuàng)業(yè)需要這樣一種心態(tài)：生活虐我千百遍，我待生活如初戀，也就是一個人的自我復(fù)盤、自我修復(fù)能力，在失敗中提取經(jīng)驗教訓(xùn)。

高感性：這個詞其實來自丹尼爾·平克寫的《全新思維》這本書，他針對未來的人類怎么生活的問題，提出了高感性理論。他說到現(xiàn)在越來越強調(diào)人在藝術(shù)維度的東西:

設(shè)計力（想像力和創(chuàng)造力）

故事力（表達能力）

交響力（資源整合能力）

娛樂感

共情力（同理心）

意義感  

這些是人生閱歷給到的，無法被機器所替代的，同時也是創(chuàng)業(yè)者模型的一個基本點。

刀姐doris：怎么才能培養(yǎng)看人的能力呢？業(yè)界有傳言，你30分鐘就能看透一個人。你來我們公司做咨詢的時候，也和我們核心管理層和高潛都見了一面，后來你就給了我很精準(zhǔn)的診斷，我都覺得非常有洞察。

美吉：我不是一個西醫(yī)，我其實在看人上更像是一個老中醫(yī)，講究量變導(dǎo)致質(zhì)變。

這和我之前的經(jīng)歷也有關(guān)系，我之前做過3年投資移民，見了中國有錢的那幫人，知道他們是如何賺到錢的，他們是如何看待這個過程的。我在初入職場時，就看到了這些有錢人的優(yōu)勢。

后來04年到12年，我做了8年的外企高管獵頭，那是外企高管獵頭最黃金的8年。每天都可以見到最早加入外企，馬上面臨天花板的人。見證了在完善的培訓(xùn)機制下，他們是如何從畢業(yè)到精英聚集的環(huán)境中成長為最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

后來我開始做現(xiàn)在的「九十里私董會」見到的是中國的創(chuàng)業(yè)者，多年下來面談過2萬多人。

所以我見過「有錢人」、「職業(yè)經(jīng)理人」和「創(chuàng)業(yè)者」三類人。

我很少從人力資源維度做人才盤點，更多是會從人生、家庭、目標(biāo)、TA對別人的看法、對自己的期待等這些維度。

我更關(guān)注人本身，會去看除了與工作相關(guān)的，還有哪些因素會決定TA的行為。
 

比如說，格局是我認(rèn)為成功人才的一大特點，看TA敢不敢用比自己優(yōu)秀的人，提拔比自己優(yōu)秀的人，敢不敢把舞臺讓給比自己優(yōu)秀的人?？碩A怎么評價下屬，領(lǐng)獎的時候的態(tài)度，分錢的時候的態(tài)度——這些都能成為獨特的數(shù)據(jù)點。
 

刀姐doris：有錢人、創(chuàng)業(yè)者，外企職業(yè)經(jīng)理人……哈！有意思，我對這個特別好奇，因為我就是從外企職業(yè)經(jīng)理人過渡到創(chuàng)業(yè)者的，你能說說他們區(qū)別在哪嗎？

美吉：區(qū)別在于他們對于安全感這件事情的底線，承受能力。

每個人都需要安全感，它來自于在什么樣的環(huán)境中覺得自己越舒服，是壓力和動機之間的平衡

有錢人：抗風(fēng)險能力最高，膽子大，安全感的底線比別人更低，可以沖破更多灰色地帶，敢去闖。一代的民營企業(yè)家都是膽子大。

創(chuàng)業(yè)者：抗風(fēng)險能力高。他們大多達到了財務(wù)自洽狀態(tài)——對于自己的成就和享受的生活，想要成為什么樣的人，在一定風(fēng)險范圍內(nèi)all in 。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者都是自洽的。

外企職業(yè)經(jīng)理人：對于自我價值有追求，但不會不顧現(xiàn)實來做選擇。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，在專業(yè)能力上很優(yōu)秀，但創(chuàng)業(yè)不行，因為沒有到財務(wù)自洽。

職業(yè)經(jīng)理人無論是物質(zhì)需求還是社交需求都太多了，在意的東西太多，無法做減法，無法平衡quality（生活品質(zhì)）和achievement（事業(yè)成就），所以他們一直在平衡……
 

但是哪里來那么多可以平衡的點，所以他們一直無法滿足。

刀姐doris：那我好奇，怎么樣的表現(xiàn)是懂人性的創(chuàng)始人，和不懂人性的人的區(qū)別在哪？

美吉：這沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，我的回答是，懂人性的創(chuàng)業(yè)者很通透，沒有絕對的對錯，不會自負(fù)（哪怕在最擅長的領(lǐng)域）。他會告訴你「這些沒有對錯，都是選擇」。說明這個人對生活有深刻的理解，不是非黑即白的價值觀判斷。

我做高管獵頭的時候會去看一個人的up and down（起起伏伏），問他經(jīng)歷過什么所謂的至暗時刻，你要去判斷他的至暗時刻是不是真正的至暗時刻，看他是不是真正被社會摩擦過的人?？此麑χ涟禃r刻的理解，對人性最善的理解是什么，又是怎么爬上來的。

太順的創(chuàng)業(yè)者，長期還是會摔跟頭。人生不完整。沒有被背叛過無法理解背叛。人生問題（夫妻、父母、手足問題，原生家庭），這些東西是一個人不變的，其它都是可變的。

成功的創(chuàng)始人那么少，是因為很多人一朝被蛇咬十年怕井繩。最難得的是經(jīng)歷了至暗時刻后，依舊葆有善良和希望。

03

高效組織怎么打造？

刀姐doris：：在討論怎么才能打造高效組織這個話題前，我想問問美吉，你和我們合作已經(jīng)有近半年了，你對我們刀法團隊是怎么看的？對我怎么看？

美吉：我很喜歡刀姐，所以接了刀法的項目。刀姐與其他創(chuàng)始人的區(qū)別：底層非常開放，只有底層真正開放的人，才會復(fù)盤到根本；反應(yīng)很快，迭代很快，能夠快速忘記困擾。

我也喜歡刀法團隊。刀法團隊大多都是刀法的粉絲，大家有共性上的連接，是有魂的團隊。但是現(xiàn)在魂沒有梳理清楚，沒有把魂的影響力放大，這是下一步我們要一起梳理的。

刀法團隊也很年輕，這是優(yōu)勢也是劣勢。年輕不確定性有創(chuàng)新也有潛在風(fēng)險。刀法需要在年輕與成熟之間找到中間結(jié)合點。

刀姐doris：你一般如何評判一個企業(yè)的組織架構(gòu)健康程度？出現(xiàn)了什么樣的狀況需要進行組織架構(gòu)調(diào)整？
 

美吉：第一，我會看這個公司的所謂黃金三角是否完整。每個行業(yè)的黃金三角不同，內(nèi)容驅(qū)動行業(yè)、科技驅(qū)動行業(yè)、運營驅(qū)動行業(yè)的三個角都是不一樣的。
 

比如消費行業(yè)是產(chǎn)品、品牌、運營；內(nèi)容行業(yè)是內(nèi)容、運營、人。

第二，我會看價值鏈。每個行業(yè)都有屬于自己的價值鏈，也就是波特價值鏈，例如這個行業(yè)是怎么去創(chuàng)造價值的。這個公司的組織是否和價值鏈相反？

第三，我會看公司的戰(zhàn)略和組織是否匹配，公司的組織架構(gòu)反映組織戰(zhàn)略。

第四，要看公司架構(gòu)和關(guān)鍵人才是否匹配。人才能力是否能駕馭組織是一個判斷點，我叫它關(guān)鍵人才能力。

比如，如果一家公司是職能型架構(gòu)，那我就要看這個公司是否有能橫向操盤的人，如果沒有這個人，是不能落地的。

如果一家公司是小閉環(huán)架構(gòu)，分成各個BU，就要判斷業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人是否有核心的業(yè)務(wù)能力，沒有就要補。

通過以上四點，我們來判斷一個企業(yè)的組織架構(gòu)是否健康、是否需要去做組織調(diào)整、是該先補人才還是先調(diào)架構(gòu)。
 

這些都沒有對與錯，核心點就是它后續(xù)的動作要怎么樣去銜接上。
 

刀姐doris：上面是說組織架構(gòu)是否健康，那你怎么才能知道組織架構(gòu)是不是高效呢？
 

美吉：我還是會從人才的角度來看。一個更好的高效的組織架構(gòu)，一般需要三類人才：

1、行業(yè)專家人才：有一個在行業(yè)里超過80%人的行業(yè)人才

2、串聯(lián)型人才：擅長橫向推動、節(jié)點把控的項目管理人才

3、政委：對人性敏感，對人心很了解，愿意在人上花時間的人（無論內(nèi)部還是外部人才）

擁有這三類人才，且都在一級架構(gòu)上即可。
 

刀姐doris：：啊，我想了下，我還缺了好幾種人才。那到底怎么才能吸引這些優(yōu)秀的人才加入我呢？

美吉：優(yōu)秀的人才被激勵的動機，我總結(jié)為6個：

公司能講好一個好故事，有論據(jù)支持（一年二年三年，說出你的使命，完善你的愿景，清晰戰(zhàn)略目標(biāo)）

區(qū)域地理位置，是不是離家近，上班方不方便

晉升，也就是有多少成長發(fā)展空間

錢：顧名思義

人才：人文軟性環(huán)境

安全感：上述幾條能持續(xù)多久，是長期還是短期行為

對于越優(yōu)秀的人才而言，錢越是優(yōu)先級往后，但是前提是錢不能少到讓他降低自己生活品質(zhì)。搞清楚這個人的動機點，進而放大這個痛點即可。
 

你看看你現(xiàn)在滿足了哪幾個？
 

其次，你也要找到屬于自己公司的人才增量市場，那些還沒有被通用定義的人才。
 

刀姐doris：如今的創(chuàng)業(yè)團隊都特別年輕，但也不太好管理，例如95、00后的員工，在你看來有什么不同的管理方式，實現(xiàn)高效的團隊管理？
 

美吉：我覺得這對新消費品牌創(chuàng)始人來講還是容易的，就是把員工當(dāng)做用戶。讓他在對我有興趣的時間內(nèi)，為公司付出價值，并且讓他感受到成長。
 

首先，先講管理之道，就是視人為人。
 

你是否待員工真誠、真實？管理的本質(zhì)就是激發(fā)人的善意和潛能。創(chuàng)始人別裝逼，員工不一定要崇拜你，每個人都是差異化的。想清楚這些，如何運營用戶就如何運營員工。

其次再講術(shù)管理之術(shù)：不要怕流動，但是要復(fù)盤原因：

比如，員工為什么流動？中間有哪些我們可以做的動作來防止它流動？我們的崗位是否梳理的不是很清晰？對于這些員工的能力是否有了過高的預(yù)判？我們讓員工解決的目標(biāo)是否清晰可描述？我們跟他們的情感鏈接是否到位？我們的leader有沒有去跟員工去做一對一的有質(zhì)量的訪談？等等……

另外，公司和團隊要做階段性承諾，而非永久性承諾。

現(xiàn)在的95后，其實跟他們越是直接坦誠，談清楚他們想要什么，我們能給什么，越是好。

管理考驗的就是領(lǐng)導(dǎo)力，不管什么年齡層，平等、尊重、利他都是基本原則。是否真心其實大家都感覺得到。

說了那么多，高效管理，其實就是幾個方針：厘清業(yè)務(wù)、識別人才、治理土壤。

刀姐doris：說到這里，有個題外話，我們周末正好做了一個品牌加速營，其中有一個動能品牌的創(chuàng)業(yè)公司老板說到自己公司的員工9點上班，12點下班，我們所有其他老板都驚呆了，紛紛問是怎么讓員工達到這么強的自驅(qū)？
 

這點也讓我很好奇，現(xiàn)在中國很多創(chuàng)業(yè)公司都在追求阿里和華為的「狼性文化」，我總覺得這不一定是對的。到底公司要不要拼狼性+勤奮，什么公司適合什么基因？例如公司偏佛系，會不會被社會淘汰？

美吉：這是一個好問題。首先，我不認(rèn)同狼性一定好，佛系一定不好。組織文化一定是適合自己的才是最好的。

大家看到的狼性文化其實都是表象，背后的體系化的組織制度支持是大家看不到的?！跋胍切?，就要給狼吃肉”——華為的錢給的是很高的，這是大家沒看到的。
 

其次，決定公司是否適合狼性文化的還要看幾個事：

1、行業(yè)是否有錢賺，是不是高利潤的行業(yè)？一些低毛利平臺能做到這樣嗎？
 

2、所在的行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員屬性是怎么樣的？比如內(nèi)容行業(yè)的管理難度要遠高于運營行業(yè)或者其他勞動密集行業(yè)。
 

如果你是一家靠腦力的公司，你去談狼性文化，很難找到好的人。但如果你是銷售導(dǎo)向的，你就可以。
 

比如像刀法是以內(nèi)容為核心的。為了成就中國好品牌，肯定要找最優(yōu)秀的人才。

那就要思考優(yōu)秀人才會被什么激勵，怎么找尋他們，怎么構(gòu)建組織環(huán)境，肯定不是光靠錢和勤奮。

對于優(yōu)秀人才的最好激勵，就是能跟更好人才一起共事。把住優(yōu)秀人才的出口，因為那些優(yōu)秀的人就是自驅(qū)的，對自己要求很高，你要能找到他們的動機和驅(qū)動點。
 

為什么很多人學(xué)奈飛學(xué)不會？因為優(yōu)秀人才出口入口都沒把控好。
 

所以什么都沒有絕對，但是也不要被市面上誤導(dǎo)。組織文化和你的公司戰(zhàn)略使命都要自洽。找到屬于自己核心不變的是什么。
 

學(xué)誰不如做自己。

刀姐doris：這一年有很多新消費品牌也在內(nèi)部進行組織架構(gòu)調(diào)整，您如何看到當(dāng)下這個狀態(tài)？或者在您看來，新消費品牌最常見的組織架構(gòu)問題有哪些？

美吉：整個新消費行業(yè)里，我主要發(fā)現(xiàn)的問題是頭重腳輕?，F(xiàn)在很多新消費公司，過于強化了流量、私域，忽略掉了品牌，忽略了新消費還是消費行業(yè)，對于后端供應(yīng)鏈、承接環(huán)節(jié)有很高要求。

爆款容易品牌難。公司如果后端服務(wù)承接不上，如果不能按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程消化需求，很快就會跟不上。

許多創(chuàng)始人有路徑依賴的問題，因為之前是靠流量起來的，后面也覺得流量才是最重要的，重視度也給不到后端。做大前端，忽略后端，會導(dǎo)致組織變革的困難，文化氛圍的構(gòu)造也會更難。

還有你看它對外承諾的是什么，但其實組織結(jié)構(gòu)是與之不匹配的。
 

或者拿教育行業(yè)舉例，說自己特別注重教研，結(jié)果教研團隊才十幾人。
 

核心人才放在哪里，才是這個公司真正關(guān)心的地方。

不要看他說了什么，看他做了什么。
 

刀姐doris：最后，關(guān)于創(chuàng)始人該如何提高自身領(lǐng)導(dǎo)力，你有什么建議能給到大家嗎？

美吉：其實創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是對自我認(rèn)知的能力。創(chuàng)始人需要看到更多優(yōu)秀的人，打開自己的人才視野。有反思精神、復(fù)盤意識，反思自己的不足，形成良性循環(huán)。提升對人的敏銳度+同理心，進一步提升自己。

對于核心崗位，每個創(chuàng)始人心里都有自己的High potential （高潛人才），那些愿意花更多時間和更多成本在他們身上的人。

但是見了更多的人，打開視野以后，創(chuàng)始人才會意識到，這個人是你心中的高潛力，但是也許不是真正的高潛力。

要避免給自己營造人才的假象空間——比如很多創(chuàng)始人會對自己心里的高潛力人才說"你要成長，我花了很多心血給你們，你們一定要XX"，其實這種錯誤的判斷和相互的壓力是不正確的，反而是拔苗助長。

正確的方式，其實是應(yīng)該直接溝通人的能力邊界。

例如直接和對方說“你在公司營收多大規(guī)模的時候做某塊業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人是可以的，但公司進入下一個發(fā)展階段后可能并不適合，你是否介意更好的人完成？”。

這種艱難談話很難面對，但是通常在C輪后，一定會面對。

人一定是有能力邊界的，不代表不優(yōu)秀。好的創(chuàng)始人能夠拆開個人發(fā)展和個人在公司崗位職位發(fā)展，區(qū)別對待。

很多問題的出現(xiàn)就是，很多高管既要錢、又要權(quán)、又要成為老板眼里的白月光，這非常不make sense。還不如提前講清楚。

刀姐doris：所以你主理的九十里私董會，就是為了能讓創(chuàng)始人們結(jié)識更多的優(yōu)秀人才，開拓視野嗎？你能介紹一下九十里私董會嗎？

美吉：每一位創(chuàng)始人都需要不在你「工資單上」的創(chuàng)業(yè)伙伴。

「九十里私董會」不只有私董會的學(xué)習(xí)型組織，更是以各類優(yōu)質(zhì)人才的實操分享為契機，幫助創(chuàng)始人拓寬人才視野，從理性和感性層面實現(xiàn)“識人水平”高效提升的優(yōu)質(zhì)社群。

我們特邀行業(yè)內(nèi)真正「親歷炮火、 打過勝仗」的頂級實操高手分享經(jīng)驗，確保每一場私董會活動都是創(chuàng)始人們在外面聽不到的內(nèi)容。

我們希望參加的創(chuàng)始人，是已經(jīng)去過很多社群和圈子，但都發(fā)現(xiàn)沒解決自己的問題，他可能會更明白我們的私董會的價值。

——只有當(dāng)你的問題是我的問題，你的痛點是我的痛點，彼此的互動才有共情和意義。去除無效社交和無意義的破圈，我們希望在九十里私董會，大家能夠互為外腦、 智庫和樹洞。

04

刀姐總結(jié)

和美吉聊完，我結(jié)合這段時間的思考，總結(jié)了幾點感悟，與你共享：

1、早期創(chuàng)業(yè)公司競爭不僅僅是用戶市場的競爭，其實也是人才市場的競爭。
 

創(chuàng)新業(yè)務(wù)更是要找到增量人才，誰能率先找到增量人才，也就能在競爭中奪得頭籌。梳理自己的人才畫像，重新想清楚這樣高質(zhì)量人才的入口和出口，才能打贏這場戰(zhàn)爭。

2、識人性懂人性，才能識人斷人。
 

成年人的世界沒有對錯，都是選擇。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，除了硬能力匹配自己公司的黃金三角，并且保證一級崗位有政委、行業(yè)人才和串聯(lián)型人才以外，更要判斷的是核心人員是否骨子里是創(chuàng)業(yè)者——
 

TA是否有聰明又努力？TA是否有格局和領(lǐng)導(dǎo)力？TA是否有統(tǒng)一的堅持的方向？TA是否有足夠的安全感？
 

這些決定是否能一起走下去。也要判斷TA是否堅韌又感性，這些決定能走多遠。

3、每個公司有適合他自己的組織文化，和這個公司的核心驅(qū)動能力是緊密相關(guān)的。如果不是銷售型或者勞動密集型行業(yè)，沒必要去刻意追求狼性文化。

4、對于年輕人，最直接的就是問對方到底想要什么，既要真誠，也要談錢不傷感情。

5、創(chuàng)業(yè)者要擴大識人的視野和邊界，盡早判斷人才能力邊界，才會避免許多后期被感情和人牽絆的問題。
 

這篇文章是對我自己的提醒，也希望與同為創(chuàng)業(yè)者的你共勉。
 

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