出品/聯(lián)商欄目

發(fā)文/天使灣老汪

編輯/季楓

2017年11月，25歲的云南人張俊杰回到昆明，在五一路上給出了第一個霸王茶姬。

那一年，新茶跑道進入爆發(fā)式增長周期。蜜雪冰城有3000家門店，600家古茶店，180家茶店，80家喜茶店，44家奈雪茶店。就連最佛教的現(xiàn)代中國茶葉店也在長沙經(jīng)營了4年，精心打磨了16家門店。

今日中國門店數(shù)TOP10的茶葉品牌，大多創(chuàng)建于2010年左右，最早的是1997年。

霸王茶姬算是不折不扣的后來者。

六年半后，張俊杰交出了一份可謂艱難的反擊回答：截至2024年5月底，總門店數(shù)量為4500家；2023年GMV108億元(行業(yè)第四)，新增門店2300家，平均門店銷售24,000杯；預計2024年GMV將超過200億元。

2024年初，XVC創(chuàng)始人胡博予在給投資者的信中闡述了自下而上致力于“稀缺特征”的投資邏輯，并在企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中透露了許多細節(jié)。

我關注的是:在一條極其殘酷的同質(zhì)化競爭賽道上，后起者如何找到差異化的用戶價值，如何快速驗證單店模型，如何規(guī)劃擴張的節(jié)奏和路徑...

總之，霸王茶姬做了什么“對”？

盡管，這種“對”的長度和深度，還需要時間來檢驗。

從某種意義上說，霸王茶姬是一個基于清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、完善的工業(yè)化、標準化的商業(yè)模式、堅決的行動，在資本和加盟雙杠桿的加持下爆發(fā)式擴張的商業(yè)樣本。

但是，恐怕離張俊杰反復念叨的“東方星巴克”還有很長的路要走。歸根結底，在后者的發(fā)展理念中，充滿了“第三空間”、“文化高于戰(zhàn)略”和“注入心臟”。

按照下列框架，對霸王茶姬的公開信息進行大致整理：差異化定位、單店模型、擴張節(jié)奏、路徑、組織等。

注：詳細資料來源后，立場、時代、場景各不相同，僅供參考。歡迎有興趣的朋友討論交流！

01

戰(zhàn)略定位多樣化

1、基本面

在2020年，當XVC調(diào)查霸王茶姬時，胡博予的信中透露了這家公司的基本面：

·云南、廣西、貴州有200家店鋪；

·與喜茶、星巴克相比，單店數(shù)據(jù)相差甚遠，整體表現(xiàn)平平；

·品種結構，鮮果茶占三分之一；

·看起來有點落伍的“土風”。說實話，看完之后心里有點冷。；

·股權結構，老二和老三的股權加起來超過了老大，而且發(fā)展思路與老大截然不同。

2、創(chuàng)始人的戰(zhàn)略思考

2021/10、在有限的行業(yè)媒體采訪中，2022/7分享了張俊杰曾經(jīng)的戰(zhàn)略思考：

“在最初的準備階段，我們也在想，如果我們想回到茶跑道，我們有機會穿越周期嗎？你贏了嗎？當時我們看到了三個機會，做了三個決定:

·第一，15～價格帶20元沒有出現(xiàn)比較全國性的頭部品牌。所以我們選擇深耕這個價位帶。

喜茶、奈雪屬于20元以上目標市場；蜜雪冰城是10元以下的目標市場；10元以下；～15元，代表品牌是CoCo都可以和一點；15元；～20元，代表品牌為茶百道，現(xiàn)代中國茶店，7分甜。

·其次，沒有茶葉品牌使用‘原葉茶葉茶葉品牌 新鮮牛奶的方法是建立一個產(chǎn)品體系。所以我們選擇用這個邏輯來打造大單品。

就產(chǎn)品類別而言，當時的茶葉品牌集中在制作鮮果茶或多料奶茶這兩種商品上。在背后，我們發(fā)現(xiàn)了一個很大的機會。

新中式國茶，其實在現(xiàn)代中國茶店和霸王茶姬的市場上是站在前列的。重要的是用更好的茶和更好的牛奶做新奶茶，更強調(diào)天然的味道。

我們認為奶茶的長期發(fā)展路線很可能與咖啡高度接近:家庭烘焙、研磨、沖泡、1.0-2.0。 狀態(tài)是速溶咖啡-精品咖啡店，3.0狀態(tài)。但是年輕人不太喜歡喝，因為咖啡的苦味只有成年人才能理解——咖啡開始進入更年輕的人群，直到星巴克在20世紀80年代將意大利人喝咖啡和牛奶的習慣帶入美國。

·三是未來中國文化可能會走向世界，所以我們堅定地將中國茶與中國文化結合起來。

3、戰(zhàn)略定位

胡博予分享了一個關于重新定義霸王茶姬核心戰(zhàn)略定位的細節(jié):

"當我們投資時，大約有三分之一的產(chǎn)品是鮮果茶，而且消費者的確很喜歡喝。

在一次股東大會上，我挑戰(zhàn)創(chuàng)始人:‘如果你去掉新鮮的果茶，強迫客戶引導伯牙絕弦和花田烏龍，你的短期數(shù)據(jù)會是什么樣子，長期數(shù)據(jù)會是什么樣子？’

因此，創(chuàng)始人開始思考...最終的結果是，他們完全專注于原葉鮮奶茶。將新鮮果茶切成沒有季節(jié)性、極易標準化的產(chǎn)品，如檸檬和椰子。"

4、市場趨勢

而且如果我們跳出新的茶飲跑道，不難關注到全球飲料行業(yè)的一個演變趨勢——健康。

在美國，包裝水的比例已經(jīng)超過了汽水；在中國，10年前被嘲諷為“最難喝的飲料”的東方葉片，2023年的收入已經(jīng)超過100億元，預計2026年將超過200億元。

02

大型基本單品

5、基本大單品的底層邏輯

張俊杰為霸王茶姬的價值提供方式找到了戰(zhàn)略支撐——基本大單品，基于“希望做一個能快速規(guī)?；⒛芸缢虻钠放啤钡膬?nèi)心真實動力。

不管是重新定義品類(從果茶到原葉茶) 新鮮牛奶)，或者選擇主推15～20元價格帶，或者繞過鮮果茶跑道，全力做經(jīng)典單品茶拿鐵。除了制造差異化競爭優(yōu)勢外，還包括標準化和規(guī)模化的考慮。

·他說：“我們看了很多走向全球化的獨角獸。它們都有一個共同點，那就是每個人都有自己的基本大單品。

肯德基進入中國，包括巨無霸、麥辣雞腿漢堡等。這么多年來，這些物品仍然是他們銷售的第一；肯德基有新的奧爾良烤雞腿堡和新的奧爾良烤翅；星巴克的拿鐵、美式、星冰樂等。，構成了一個鐵三角形的基本盤子。"

·"基本型號的產(chǎn)品邏輯有三個關鍵因素：

第一個關鍵因素：標準化要足夠高。

標準化就是簡單易復制。還包括從上游到中游再到下游的穩(wěn)定性。

由于茶葉是農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品的穩(wěn)定性普遍不夠高，我們通過上游的種植和收獲中游的加工工藝，將茶葉混合在一起，從而在中游解決商品的穩(wěn)定性。

茶和咖啡豆是一個邏輯，我們認為。

多年來，星巴克在商品背后的供應鏈上做了兩件事：咖啡種植者計劃，烘焙廠。

這兩件事，后者更重要，因為烘焙、混合、增強咖啡豆的風味，鎖定其標準化風味，是讓每一款星巴克咖啡都有相同風味的關鍵。

茶葉標準化是否足夠高，最終還是要看下游。人工參與度越高，商品標準化也越差，人工成本也越高。

國內(nèi)茶業(yè)人均工資在4000-6000元之間，而歐美茶業(yè)人均工資在2-3萬元之間。

如果沒有辦法通過更多的自動化機械來幫助人工提高效率，那么就有可能出現(xiàn)反規(guī)模重力。

我們所說的反規(guī)模重力，是指規(guī)模越大，成本越高，管理效率越低，最終導致利潤倒掛。

我們在做經(jīng)典大單品和基本款的時候，也做了一些選擇。

例如，我們將有目的地削弱新鮮果茶的研發(fā)。因為水果是純農(nóng)產(chǎn)品，所以在中間環(huán)節(jié)不能通過組合或加工來鎖定水果的風味。而且水果出海基礎供應鏈的保障能力不夠強。

第2個關鍵因素：產(chǎn)品具有普遍性。一款基礎款不夠基礎，取決于其受眾范圍是否廣。

第3個關鍵因素：高回購。無論是多巴胺的邏輯，還是咖啡因的邏輯，背后都是懶惰。

霸王茶姬是一個茶味更豐富、茶含量更高的茶葉品牌...(另外，)我們選擇了清爽不油膩的口感方向，讓消費者每天都能喝一杯，兩三天也不會膩。

它也是我們創(chuàng)造爆款產(chǎn)品邏輯和基本產(chǎn)品的關鍵。

6、加注爆款

根據(jù)4年的數(shù)據(jù)，整個產(chǎn)品線中的3-4個產(chǎn)品占總銷售額的70%；明星產(chǎn)品“伯牙絕弦”占總體的25%～30%，截至2023/11，累計銷售1億杯(最后一種創(chuàng)造1億杯神話的是喜茶的肉質(zhì)葡萄)。

張俊杰的經(jīng)驗是：“消費品最終還是要走上經(jīng)典的道路，這類產(chǎn)品所能產(chǎn)生的利潤率幾乎是創(chuàng)新產(chǎn)品利潤的兩倍。”

在胡博予看來，“顧客已經(jīng)喝了好幾年了，但他們?nèi)匀徊粫捑牖蚶^續(xù)喝酒。這種超級單品，喝多了更喜歡喝，可以提升店鋪效率?！?

也就是說，與“快時尚”不同，沒有必要反復創(chuàng)新和過度研發(fā)?！拔覀儾粫迅嗟木Ψ旁陂_發(fā)許多新產(chǎn)品上，而是不斷優(yōu)化和迭代舊產(chǎn)品的原始茶葉...我們會不斷加注爆款。”

7、高度集中、簡單、穩(wěn)定、服務半徑放大的供應鏈。

·根據(jù)上述數(shù)據(jù)，張俊杰得出的另一個結論是：“這一策略將產(chǎn)生高度集中的供應鏈”。

茶葉產(chǎn)品的主要成本結構：包裝材料、茶葉和牛奶。

步驟一，抓住中游的拼配、加工環(huán)節(jié)，從而解決商品的穩(wěn)定性。

“中間組合是關鍵。我們的內(nèi)部茶葉R&D部門將與許多工廠制定我們所有茶葉的組合邏輯。比如一種綠茶，要和云南茶、廣西茶、福建茶混合。組合的比例是多少？夏茶和春茶的組合比例是多少？我們會更加關注那些需要鎖定風味的人?！?

第二步是上游?！拔磥?0年最重要的是制定茶葉種植計劃...培育更好更有特色的風味茶...提高茶葉整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，最終實現(xiàn)整體實現(xiàn)?！?

·對于供應鏈的需求越小，其供應鏈服務半徑就越高。

在云南、安溪，霸王茶姬經(jīng)營著2700畝茶園，在潮汕建了一家茶葉加工廠，已經(jīng)足夠扛起它在全國開了3000多家店。

03

一組業(yè)務數(shù)據(jù)

8、整體業(yè)績

根據(jù)LatePost2024/5晚點報道：2023年霸王茶姬營收超過40億元，凈利潤為8億元。～十億元。2022年營收約為5億元，虧損約為4800萬元。

比霸王茶姬歷史悠久的競爭者——2023年，蜜雪冰城前三季度收入超過100億元，凈利潤近25億元；古茶前三季度收入超過 55億元，凈利潤超過10億元；茶百道年收入超過55億元，凈利潤超過10億元；奈雪的茶年收入超過50億元，凈利潤為0.21億元；滬上阿姨前三季度收入超過 25億元，凈利超過3億元；2023年，現(xiàn)代中國茶店完成凈利潤約5億元。

9、城市選擇

根據(jù)極海品牌統(tǒng)計，霸王茶姬一線城市的店面比例僅為7.91%，超過一半的店面位于新一線和二線城市；

2023年底門店數(shù)TOP5省：浙江320、江蘇301、云南289、廣東281、四川261。

城市TOP5：成都165、重慶155、昆明128、杭州111、南京74。

10、選址

選址時，霸王茶姬在全國約53%的門店都在購物場所，24%的門店在住宅區(qū)(茶百道、古茶購物場所僅占30%)。

不同城市的購物場所占比例:一線城市62%，新一線城市50%，二線城市57%，三線城市60%。相反，五線城市的一些商店會去更多的住宅區(qū)。

11、門店銷售

·2021/10公布的一組數(shù)據(jù)：整個盈利商店超過90%；一個好的昆明商業(yè)區(qū)，月銷售額約50萬元。成都的商店月銷售額約為100萬元。

·2024/5公布的2023年業(yè)務數(shù)據(jù)：全月平均零售額，霸王茶姬每家店平均48.3萬元(茶百道18萬元)；平均每月商店銷售24,000杯。最高一家商店每天銷售8687杯。

·同一家商店的增長。到2024年初，在過去的兩年半時間里，商店的銷售額幾乎翻了一番。

12、投入和回到這個周期

早期開店費用約70萬元，回報期為9-12個月。

13、閉店率

2021/10數(shù)據(jù)：云南已經(jīng)成為一個絕對的頭部品牌，在過去的四年里，閉店率只有3%；

2023/12數(shù)據(jù)：門店總數(shù)為3114，過去90天新增816家門店，關閉15家門店。

14、海外業(yè)務數(shù)據(jù)(2023年底)

國外市場的選址一般都是對標星巴克，大部分都在100平方米以上；

國外定價偏高。總體而言，海外單店收入是國內(nèi)門店收入的1.5倍以上；

整體業(yè)績在馬來西亞排名第二，全店GMV排名第一。店鋪月平均售價12000杯，店鋪月銷量最高可達90多萬元。

04

擴展的節(jié)奏和路徑

15、以大西南為基礎，輻射全國

霸王茶姬團隊作為2017年才進入戰(zhàn)局的后來者，完全有理由認為“留給我們的時間不多”。

這種危機感因茶葉的商業(yè)特性而大大加劇。在張俊杰看來，“奶茶跑道的第一個前提是規(guī)模效應。為了規(guī)模而戰(zhàn)，你不能在規(guī)模之前上牌桌...奶茶沒有太多的產(chǎn)品壁壘，創(chuàng)新太快，容易復制。產(chǎn)品壁壘只能在供應鏈的基礎上建立...像蜜雪冰城一樣，建立了一個非常高的堡壘，包括價格堡壘、供應鏈堡壘和精神堡壘，實現(xiàn)了相對壟斷?！?

所以，不難理解它最近兩三年陡峭的增長斜率，幾乎可以用“奪命狂奔”來形容。

但即便如此，霸王茶姬的擴張節(jié)奏依然體現(xiàn)了其清晰有力的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制:昆明-云南-西南-全國。并且，從新的一二線城市切入市場，形成差異化競爭優(yōu)勢。

16、昆明首店，2017年11月。

“選擇競爭不那么激烈的地區(qū)。我們選擇了避開火力最集中的側翼戰(zhàn)，在云南開始了霸王茶姬。我來自云南，對云南有很多感情。同時，云南的茶也是世界茶的發(fā)源地?！?

17、云南是本營

當時的策略是以區(qū)域市場為基礎，五年內(nèi)走向全國市場。所以開店前三年主要是深耕云南市場。

截至2021年底，云南已有230多家門店作為本營?？偣膊怀^5家門店關閉。

極海品牌監(jiān)控的2022/4圖片，可以大致了解其區(qū)域密度。昆明有116家門店，占當時全國門店總數(shù)的24%。

18、從頂天立地到鋪天蓋地。

“隨著霸王茶姬在云南修建了環(huán)城河和高墻，我們開始向西南擴張...首先，我們必須在該地區(qū)實現(xiàn)更高的滲透率...當時我想先在云南站穩(wěn)腳跟，然后開始在西南鋪天蓋地?！?

總部于2021年12月搬到成都。除云南外，廣西總店數(shù)達446，100家。、貴州40。一張2022年初極海品牌監(jiān)控的圖片，大致可以看出當時的情況。

最初，從復星、XVC和秋實兩輪獲得了超過3億元的融資。

19、全國擴張

2022年，開始全國擴張。一口氣開了619家新店，超過了其在產(chǎn)品層面深入借鑒的現(xiàn)代中國茶葉店總數(shù)。

當時，張俊杰探索了擴張路線:“目前的戰(zhàn)略重點是在同一時間打空間移位戰(zhàn)。在新一二線城市，新奶茶升級相對空缺，新一二線城市新奶茶的消費升級價格相同，機會巨大?！?

2023年，新開了2300家門店，GMV108億元。直到2023年，它才擴展到北京、上海等一線城市。

截至2024年5月，門店總數(shù)為4500家。

回顧張俊杰2021/10的戰(zhàn)略規(guī)劃：“明年我們將開始在全國范圍內(nèi)進行市場布局，并將進入15個省。計劃從今年的500家商店到明年的2000家商店...主要考慮的是在全國范圍內(nèi)建立品牌密度，每個省分布300-500家商店。

差別還不錯，基本上已經(jīng)實現(xiàn)了。事實上，它也是組織力的映射。

20、海外擴張

進入馬來西亞的2019/10；進入新加坡的2020/8；進入泰國的2021/2。

截至2023年底，門店總數(shù)達到100左右。

"在2024年之前，我們的業(yè)務發(fā)展重點都在國內(nèi).2024年以后，重點將轉(zhuǎn)移到海外."

05

組織協(xié)調(diào)

21、組織力

現(xiàn)在的茶葉連鎖店是一項重視人力和食品管理的業(yè)務。如果你不小心，你很容易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境。它的商業(yè)模式比不上農(nóng)夫山泉。(農(nóng)夫山泉PE35、PS10、PB14.9；PS22，星巴克PE22.5；PS5，可口可樂PE25.8，PB10.2)

對于這一點，張俊杰的探索非常理性：“組織和人力儲備先于店鋪擴張能力”。

他認為：“從地區(qū)走向全國，背后要建立三駕基礎‘馬車’：組織力溢出最基本，品牌力溢出最基本，資金力溢出最基本。

有了三個基礎之后，還需要看自己的供應鏈能力，跨區(qū)域的適應能力，跨區(qū)域的資源整合能力。后者是前者的加分項。"

他也承認自己走過了彎路:“剛開始從云南走到全國，犯了很多錯誤。在組織力、資金力、品牌力不溢的前提下，我們誤把地區(qū)當成全國，做了一些錯誤的事情?！?

22、加盟

加盟的本質(zhì)，就是在資金、場地資源稀缺、管理等方面，放大杠桿。

2020年前后，霸王茶姬逐漸摸透了差異化營銷定位(包括砍掉新鮮果茶，聚焦原葉茶 鮮奶，主推15-20元價格帶，基本款大單品)，其實并不是首創(chuàng)，而是更多的含義是深入學習，借鑒現(xiàn)代中國茶葉店。

于是有媒體開玩笑說：“現(xiàn)代中國茶店沒有賺到錢，霸王茶姬賺到了錢”。

當然，本質(zhì)上也是兩家企業(yè)基因和現(xiàn)狀的差異造成的，不應該簡單的褒貶不一?，F(xiàn)代中國茶葉店更注重產(chǎn)品主義和服務和溫度，采用全直銷模式。到目前為止，他們已經(jīng)埋頭深耕湖南、湖北等少數(shù)省份，店面500。＋。而且霸王茶姬，又走上了另一條激進擴張的危險之路。

霸王茶姬采用“直銷” 聯(lián)營 “特許經(jīng)營”三種模式，其中加盟比例最大。

張俊杰認為:“過去泛濫的特許經(jīng)營和佛教無法控制的特許經(jīng)營時代一去不復返。這個時代的特許經(jīng)營一定是強有力的控制，更傾向于集中后臺能力?！?/p>

23、人才

有人說，張俊杰對華為的組織文化非常贊賞。

他喜歡挖掘和任命職業(yè)選手?！拔覄?chuàng)業(yè)，不是和兄弟姐妹在一起，也不是和聽話的人在一起。相反，我找到了比我更擅長能力、視野、經(jīng)驗、職位、管理水平和專業(yè)能力的人一起工作。”比如原華為全球財務副總監(jiān)，原喜茶供應鏈總監(jiān)。

他為團隊的學習能力和可塑性感到驕傲:“我們整個組織都不是那種特別自滿的人。我們總覺得自己不夠聰明。我們應該繼續(xù)向聰明人學習，不斷邀請聰明人當我們的老師。”

與此同時，不吝嗇鼓勵，主管層級以上均持有股份，持倉人員超過200人。

另外，“聰明和智慧是兩件事。我們希望建立一個相對聰明、更真誠、更純粹的團隊?！?

06

并非沒有挑戰(zhàn)

24、挑戰(zhàn)

看到這支彪悍的隊伍一路拼殺。同時祝愿他們“做對”更長久、更長遠！

但是同時，我也對這些挑戰(zhàn)感到困惑：

·現(xiàn)制茶業(yè)本身的考驗——供給側不易搭建的堡壘，以及需求側消費偏好的變化，共同創(chuàng)造了一個不可預測的生命周期(“城頭變幻大王旗”)。；另外，吃精細化管理組織力量，自然需要時間和心力的慢慢煎熬；

·具體到霸王茶姬這家企業(yè)-產(chǎn)品層面的誠意。＋組織力打磨，以及快速增長斜率之間的脆弱平衡；

·周期。在資本周期的結束和漫長的緊縮周期的開始。

參考資料：

胡博予XVC｜致投資者信-2023年專注于尋找稀缺特征。

了解｜霸王茶姬沒有秘密

開店邦｜霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰：四年如何實現(xiàn)國內(nèi)優(yōu)秀品牌出海？

明亮公司｜對話霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰:用爆款打造簡約供應鏈，更有機會升級新茶。

明亮公司｜超過300000家霸王茶姬門店：下注新一線，超過一半開在商場。

每日人物｜現(xiàn)代中國茶葉店沒有賺到錢，霸王茶姬賺了錢。

怪物先森｜萬字長文深層拆解：霸王茶姬6年開3500家店的品牌規(guī)則

商業(yè)評論｜霸王茶姬張俊杰對話撬動咨詢林超戎 回答現(xiàn)代東方茶全球化之路

商業(yè)觀察DT｜新茶變局：這里有五個新趨勢

商業(yè)觀察DT｜霸王茶姬，摸著現(xiàn)代中國茶店渡河。

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